第7章 10分钟认识德鲁克——因为他，管理可以变得卓有成效(6)

德鲁克坚信：卓有成效的管理可以提高人类的生活质量。从1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商业评论》上发表的《高效经理人为何高效》，都充分体现了他的这一信念，这也解释了为什么他如此地关心管理者的成效。

下面8项实践是德鲁克65年管理咨询实践的结晶，也是他作为独立实践者的心路历程。他在文章中引用的实例都是他的客户，从通用电气的杰克·韦尔奇、通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆到纽约的红衣主教弗朗西斯·斯佩尔曼。

这8项实践是：

他们会问：“什么事情是必须做的？”

他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

他们制订行动计划。

他们承担起决策的责任。

他们承担起沟通的责任。

他们更专注于机会而不是问题。

他们召开富有成效的会议。

他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

（1）什么事情是必须做的？

管理者问正确的问题是卓有成效的必要条件。什么是正确的问题？在《高效经理人为何高效》一文中，“什么事情是必须做的”就是正确的问题。只有在提出这个关键问题后，卓有成效的管理者才能确定哪些属于优先要务。对于CEO而言，第一要务是重新定义公司的使命，以回应外部环境的变化。杰克·韦尔奇每隔5年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”每一次，他都确定了优先要务。

（2）什么事情是符合企业利益的？

这是卓有成效的管理者要问的第二个问题。为什么把企业的利益作为判断的标准？管理是一种职业，像其他职业人士，如医生或律师一样，职业经理人也有“客户”：企业。对客户负责任是“职业化”的特征。

（3）制订行动计划。

管理者是实干家，他们的任务就是执行。计划是一个思考的工具，思考为了取得将来的结果现在应该干什么。计划的最终结果并不是信息，而是工作。光有计划没有行动，就是徒劳。管理者要通过提出以下问题来确定未来的成果：“在未来18个月到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力取得什么成果？什么时间取得这些成果？”据此，将有限的资源分配到最需要的领域上，然后就马上开始干。

（4）承担决策责任。

只有了解了以下信息，决策才算制定了：

谁对决策的执行负责；

最后期限；

哪些人会受到决策的影响，这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；

必须把决策通报给那些人，即使决策对他们并无直接影响。

（5）承担沟通的责任。

卓有成效的管理者要通过提出以下问题来承担沟通的责任：“我工作中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得到？我应该给其他人什么信息？用什么方式传递？应该什么时候给他们？”

学习德鲁克管理思想最有效的方法，莫过于将他提出的方法付诸实践。建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面的形式回答以上7个问题，然后再坐在一起彼此交流，你们一定会取得意想不到的收获。

（6）专注于机会。

卓有成效的管理者专注于机会而非问题。专注于机会有两个关键的步骤：第一步，应当从德鲁克提出寻找机会的7个窗口去审视企业内部和外部的变化。这7个窗口分别是：意外的成功或意外的失败；不协调；程序的需要；产业结构和市场结构的变化；人口结构的变化；认知的变化；新知识或新技术。把变化视作机会。第二步是把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。日本丰田公司成功推出雷克萨斯汽车就是这方面的经典案例。日本丰田总工程师铃木一郎亲自挂帅，成功地将雷克萨斯打入美国市场，现在雷克萨斯是美国市场上最畅销的豪华车。

（7）提高会议成效。

召开高效会议的关键除了要事先确定会议的类型，因为不同类型的会议有不同形式的准备工作，更为重要的是会后的跟进和落实。掌管美国通用汽车公司长达35年的斯隆就是会议跟进的高手。他每次会后做的第一件事，就是给每位与会者写一份简短的备忘录。这份备忘录的内容包括：会议讨论的议题和结论，会议决定的工作任务和完成这些工作的人员，以及完成的最后期限。斯隆就是通过这些备忘录把自己打造成卓有成效的管理者。

（8）以“我们”来思考和说话。

不要以“我”而以“我们”来思考和说话。管理是一种团队工作，一个人再强，也无法完成团队的工作。卓有成效的管理者的工作不是提供能量，而是释放他人的能量。对结果负责是卓有成效的管理者的责任所在。

人与制度并重。

在管理方面，德鲁克一生都在强调两件事：第一，管理是实践；第二，管理者要卓有成效。

为此，1954年，德鲁克出版了标志着现代管理学诞生的《管理的实践》一书，1966年又出版了《卓有成效的管理者》。

德鲁克这样解释他的这两本书的作用：“回溯到柏拉图和亚里士多德的年代，从那时起就有了相互平行而又彼此独立的两种治理方式。一种是立宪主义：政治（或组织）的治理必须建立在一个清晰的结构之上。这种结构最重要的是使权力交接井然有序和避免暴政。另一种方式则在政治思想史上被称为‘君主教育’——最为要紧的是统治者的品格和道德准则。我们一直都很清楚，这两者都是不可或缺的。实际上，我的著作可以纳入这两个范畴之中（1954年出版的《管理的实践》基本上就是立宪主义，而1966年的《卓有成效的管理者》则秉承了‘君主教育’的传统）。”

由此可见，管理者要有高尚的品格和道德准则。

9.取得成效的关键是做对事

管理者，必须卓有成效。

——德鲁克

人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。

所以说，取得成效的关键，是做事和做对事。

那些卓有成效的管理者们一般都具有以下六个特点：

（1）他们对自己的业务足够了解，能够在一些重大决策中贡献自己的力量。

（2）他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。

（3）他们了解并勇于接受现实，不会带领自己的公司向毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。

（4）他们有着坚强的性格。这种管理者不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。

（5）他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。

（6）他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外，他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。

卓有成效，不意味着职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。具体的步骤有以下几点：

第一，掌握自我领导的艺术。

自我领导包括一系列为提供个人目标和自我奖励而设计的、涉及行为和认识两大方面的战略内容。注重行为的战略内容包括：自我建立目标、自我监督、自我奖励及积极的自我批评；有了这些，自己还需加以实践或练习。注重认识的战略内容包括通过各种更具个人激励特色的方法去履行职责的自我工作设计方案。完成一件事，方法有多种，其中有些方法更需要个人的自觉性，因此也更有效。这些方法适应每一个具有个性的人，并能使这些人变得比他人更好。其他有关认识的战略内容包括：树立个人的信心与责任心；树立个人的形象；经常进行“自我交谈”。

员工会看着那些身居要职的领导人员的一举一动。所以，重要的是领导者通过实际行动向员工表明其所作所为是符合他们愿望的。在处理事务的过程中，重要的是当事人的信誉与积极性。那些被大家认为信誉良好、待人真诚、业务能力强，而且能够通过行动公开、明确表达工作热情，富有革新精神及具自我领导能力的领导者，往往也拥有与其品质相同的员工。毕竟，百说不如一干。那些能够制订有效的自律战略计划，能够在本职工作中体现自己的志趣与特长并养成积极思考习惯的自我导向和自我激励的领导者，能够成为也应该成为其员工学习的光辉榜样。

第二，取得成效的关键是做对事。

将事做好是不够的，取得成效的关键是做对事，包括帮助员工制定他们自己的目标，使他们获取更大的业绩，进而完成团队的目标。要善于提拔那些努力使自己的目标令他人满意的目标导向型员工。这些目标既包括立竿见影的短期目标，也包括相当长期的工作与职业目标。一般地说，自定的目标对那些在完成任务之余还想挑战自己的人来说将产生更大的帮助作用。

第三，协调众多独立的创造性力量。

作为管理者，要帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中，有些协调是通过团队的努力完成的。鼓励员工在完成任务和充分促进个人成长、发展的过程中一起工作，相互帮助；鼓励员工不把自己看作个体，而看作整个组织的基本组成元素。通过鼓舞、奖励及引导等方法，帮助许多成长中的员工找到力量的源泉，成为相互鼓励与相互鞭策的对象。

第四，要打破三种障碍。

（1）自我。

自我这一障碍使我们相信我们完全了解自己，它使我们不愿或懒得向别人学习，甚至不愿或懒得从自己的错误中吸取教训。自我是我们性格的一部分，它使我们动辄责备他人，而不去检查自己在解决具体问题的过程中究竟做了什么工作；它同样能使我们以缺乏某种能力为借口而原谅自己，而这种宽容的态度会降低我们对学习以及对改变自己生活和周围环境质量的信心，并使我们由此养成遇事推卸责任的不良习性。具有积极影响力的管理者懂得如何管束自我，并懂得如何去追求自己的目标而不为狭隘的自我所支配。这些管理者对如何管理他人的自我也有一定的心得。

（2）恐惧。

恐惧是一种胆怯、麻木的心态。它迫使我们谨小慎微、畏缩不前，只等别人付诸行动。恐惧使得我们无力行动，而任凭一生的时光如水流逝。

真正的管理者也会有“害怕”之感，但他们敢于实现自己的抱负；他们常常将害怕当作一种使自己保持谦虚和不放纵自己的原动力。对这些管理者而言，“害怕”的作用是积极有效的，而非消极束缚的。

（3）焦躁。

焦躁意味着我们不愿意致力于各种事项的进展过程，不愿意为推进这些事项的发展而创造各种条件，只想急于求成。但要想取得成果，就必须付出时间和努力，急于求成只能毁掉或损害我们想要获取的成果。由于各种成果并非一蹴而就，所以焦躁往往会使各种正在实施的项目中途夭折。