公司的问题”，找主管的原因

◆原因型问题与结果型问题

公司里的问题大致可以分为两种：一种是以结果的形式出现的，另一种是以原因的形式出现的。

例如，加班过多、连续几个周末不能休息，这是由生产效率低下引起的问题。假如能在规定的上班时间内完成生产目标，就不需要晚上和周末加班了。

在这个例子中，“生产效率低下”是一个原因型问题，它导致了“加班过多”“周末不能休息”等结果型问题的产生。

解决这一系列问题，要先从原因部分入手，也就是要解决“生产效率低下”的部分。需要检查团队的工作流程是否不畅、是不是在做不必要的工作，比如制作其实用不到的资料等，以及优秀的人才是否没有得到培养，或者团队内的沟通与合作是否出了问题等等。

如果无视根本原因，只是一味地增加人手或者支付加班费让员工加更多的班，则解决不了任何问题。这种治标不治本的做法只会增加劳务费用支出，让公司的赤字越来越严重。

◆遇到问题先自问

思考公司内出现的问题时，必须剖析“原因性问题”的根本所在。而剖析到最后往往会发现，大多数问题都要归结于主管没有起到应起的作用。

“生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或者是没有下达适当的指示，导致下属没能在上班时间内完成工作，或者是高估了下属的能力，这些都是由于主管工作的纰漏而造成的。

还有一些情况是主管下达指示的方式存在问题。比如，只说该做什么就无法激发出下属的工作热情。

除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示。没有计划和目的的临时命令无法为下属提供工作的动力，生产效率自然上不去。

剖析根本原因时可以使用《因果关系分析表》。

这张表上列举了某家公司的管理者们选出的10个“尤为重要” 的问题。填写时，标上原因→结果的箭头，用数值1～3表示影响程度的轻重，最后加以统计。原因栏里数值最大的问题就是引发公司诸多问题的根本原因。在这家公司，只要“问题10．管理者没有起到作用”这个问题得不到解决，就不可能解决“加班多”“员工流动性大”“薪酬制度不公平”等其他问题。

作为一名接触过各种各样的企业问题的经营咨询师，我敢说绝大多数问题的原因都出在主管身上。

如果主管的管理不当，经营方针就无法落实到基层员工，团队合作也会出现摩擦。下属的能力得不到提高，拢不住客户，业绩自然提不上去。

在叹息公司没有方针、上司不够优秀或者下属能力太差之前，主管应该先扪心自问：我自己是否尽到了一个主管应尽的职责？

如果感到目前的公司有问题，那么在考虑改变下属之前，必须先改变自己。

要明白，主管就是一个这么重要的角色。

填写方法

在表格左侧列出公司内部的10个问题（不分先后顺序）。如果问题1是由问题2造成的结果，且对结果的影响为2级（根据影响大小填写数值1～3），则填写。重复这一操作，直到把右侧的空格填满。

分析方法

依照右上角的计算方法统计问题1～10的结果数值和原因数值。原因数值最大的问题就是根本原因。只要作为根本原因的问题还在，其他问题就很难解决。

（计算方法示例）

※ 用数值1～3表示影响程度的轻重

Ⅰ的数值=B+C

Ⅱ的数值=A+D