人才盘点是组织建设的内在引擎

或许20世纪70年代之前出生的读者还能够想起，街边的百货商店每周总有那么一个下午歇业，门上挂着一个牌子“今日盘点”，店员要利用整整一个下午的时间清点货物。把成百上千种的货物清点清楚可不是一件轻松的活，但不仅仅是清点，还要计算每种产品过去一周的销售数量，预计未来的销售情况，进行缺货登记，必要的时候要通知调货。但在我们的记忆中，像沃尔玛这样的大型超市，出售的商品比街边的百货商店要多出太多倍，却从没有过歇业盘点的现象出现。原因很简单，每件商品采购时都会贴有一个标签，这个标签上会存有一系列的说明，包括商品的品类、规格、价格、数量、仓库中摆放的位置，所有这些数据都汇总到计算机的数据库中，每卖出一件商品，这个数据库中的数据就会更新，盘点也就变成随时可以进行的工作了。

对于物品的盘点，同样也可以用于人才的管理。如果我们能够用一套流程，把每个人的特点都变成标签记录到数据库中，并定期更新，那么组织就能够随时回答诸如“某类人才有多少，在哪里，都是什么水平，是否足够支撑战略实现，缺口多大”这样的问题，对人才的决断也就有了依据。富国银行坚持了超过20年不间断的人才盘点，它的前CEO迪克·库利智慧地指出：“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是对组织与人才盘点的简称，英文缩写为OTR（organization and talent review）。

在组织层面，实施人才盘点有助于推行组织的人才理念。例如，通过盘点中的测评环节，向所有管理层宣导“勇担责任”和“客户导向”的理念；诊断组织，持续改进组织效率，通过盘点人才，达到更好的人才匹配；塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力的人才进行有针对性的激励和培养；同时，为管理者的能上能下奠定基础。

在个人层面，经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；给优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。

人才盘点的模式有两种，一种是封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。另一种是开放式盘点，盘点的参与者较多，通常以人才盘点会的形式分层分级进行，公开谈论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成组织梯队建设的内在引擎。