第2章 人才盘点的四重门

好的经理人70%是选的，30%靠培养。

——宁高宁

金山软件的WPS这个办公软件产品差不多是中国历史最悠久的科技产品，它从1988年开始一直做到现在。金山WPS一直面临着一位巨无霸的竞争对手——微软。一直以来，金山WPS苦苦奋斗在个人电脑（PC）端上，为迎合用户体验，努力地遵循着微软的规则，在夹缝中生存。这就像玩《愤怒的小鸟》，垄断的霸主建立了非常高的门槛，比如技术门槛、营销门槛、行业标准和专利门槛。这些门槛是新兴公司很难打破的，只能跟随。

2010年WPS又一次遭遇了前所未有的困境，在PC端微软仍旧是不可逾越的大山，而且看不到任何逾越的希望。在金山软件WPS团队内部，研发人员和市场营销人员还在为如何以客户为中心而努力。一晃几年过去了，老牌的WPS正在借助移动互联网迎来春天，并且在移动端完成了对老牌劲旅微软的逆袭。移动端月活跃用户超过了1.2亿，PC端月活跃用户也即将过亿。

2011年7月雷军回来执掌金山的时候说：“我也不知道现在该怎么管，但是只有一点，全力去做移动互联网。”雷军为WPS今后的发展指明了方向，但是如何执行是经营成功的关键。用WPS内部人员的话说：“雷军一脚把我们踹到移动互联网的时候，我们什么都不懂。”成功的原因在于以下两个方面。

第一，干净利索地执行。考核与收入没有关系，但如果能够成功，核心团队共同分享成功。让核心团队深知业务的未来，并达成一致，形成共同的信念，把果断力和意志力根植于核心团队的骨子里。

第二，秉承小、快、灵的设计思路，把用户关心的功能做到极致，重点抓产品的更新速度和对新事物的敏感程度，专注于做出让用户尖叫的产品。金山WPS凭借着近30年Office的经验积累、技术立业的信念以及移动互联网时代的快速切入，实现了当竞争对手还在以年为时间单位发布产品的时候，自己已经以周和月为单位进行发布了。移动互联网的到来带来了生态系统和产业模式的变化，突破了PC的垄断，打破了巨人的围剿，金山WPS也因此被解放了。

从金山WPS成功向移动互联网转型来看，战略方向的确定非常重要，但更为重要的是核心团队的战略执行。雷军在为金山WPS确定战略方向后就全身心投入到小米的发展中，WPS核心管理团队坚定的战略执行力是取得成功的关键。

自从转型为国际领先的个人金融生活服务提供商，平安集团全面推进综合金融战略——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”，并进入互联网金融。2013年完成整合后，平安集团发现公司内部极其缺乏懂银行、保险、投资以及互联网方面的综合金融高管人才，通过猎头公司搜寻发现，这样的人才全球也不到20人。

平安内部曾经引以为傲的干部管理体系已经严重落后于公司的战略发展。平安在干部管理的各个模块都有严格的流程、规范和制度，建立了严格的绩效管理体系、干部晋升调动流程以及人才退出与招募机制等。但平安的干部管理体系存在以下不足。

●对未来急需的人才没有形成真正的共识，没有从战略出发来明晰支撑未来业务发展的用人理念和人才管理哲学，高层管理者不能真正“自动自发”进行人才管理。

●以人员区分、评价为导向，强调区分、筛选和“选拔即发展”，没有真正明确以培养人才为导向的人才体系，未能强化对核心人才的“系统设计”。

●强调各模块的功能完善，对未来组织所需的人才队伍缺乏清晰思考，不是以战略导向系统设计各模块工作的，未能形成整合联动的“人才生产体系”。

组织与人才盘点是战略执行的重要流程，是以未来的战略发展为导向，通过对组织战略、组织架构与关键业务流程，以及关键岗位人才的绩效、继任计划、发展、招募、晋升、激励等进行深入讨论，根据公司的战略要求制订相应的行动计划，推动组织建立正确的组织架构，安排和培养合适的人才，以推动组织战略的落地和组织的持续发展。

根据组织与人才盘点的框架，人才规划、内部人才测评与选拔、外部人才招聘、人才培养、人才晋升与激励等环节不是相互独立的，而是有机整合在一起。一般企业的做法是，先提拔管理者，然后进行培养或培训，而根据组织与人才盘点的系统流程，则是先甄选，再培养，最后提拔（见图2-1）。

组织与人才盘点的目标是预测、发展、保留并且部署适合的、具备组织所需领导能力的领导人员（“供给”）来满足企业业务成长对领导人才的需求（“需求”）。具体而言，需要解决以下四个问题。

●要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？

●要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？

●如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜力人才的重视？

●如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的视野，增加他们的经验，提升他们的领导能力？

系统解决以上四个问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图，旨在提升核心管理团队的战略执行力。