第7章 冯根生：在岗最久的国企掌门人留下了怎样的遗产？

冯根生生于1934年7月，祖籍浙江慈溪，祖孙三代都在“江南药王”胡庆余堂从业。胡庆余堂是一代“红顶商人”胡雪岩于1874年所创，以“戒欺”为宗旨，采办务真，修制务精，很快就成了江南第一国药字号，民间有“北有同仁堂，南有庆余堂”一说。

1949年1月，不到15岁的冯根生进了胡庆余堂，成为胡庆余堂的“关门弟子”。1956年“公私合营”后，这里改为胡庆余堂制药厂，后又改为杭州中药厂。1972年，中药厂分为一厂和二厂，二厂在郊区车间基础上升级而成，埋头干了23年的冯根生被任命为二厂厂长。从1972年到2010年正式退休，38年，冯根生成为中国在岗时间最长的国企领导人，他把当初只有37万元固定资产的中药作坊，发展成资产规模增加了4000多倍的现代化中医药集团。

我只见过冯根生一次，是20世纪90年代参加青春宝集团的一次研讨会。青春宝原是杭州中药二厂的一个产品品牌。1992年，在二厂基础上组建了中国（杭州）青春宝集团有限公司，冯根生任董事长。我对冯根生仅有的印象就是吃饭时他过来给学者和媒体人敬酒，每一桌每个人都碰杯，非常平和。

冯根生去世后，通过阅读资料，特别是他的口述，我才意识到，他留下了一笔宝贵的精神遗产，值得我们永远铭记和思考。这篇文章，算是我从企业家创新的角度，对冯根生的缅怀吧。

【创新一：不怕非议，做保健药品】

20世纪70年代末，中国已经改革开放，但药品市场几乎仍是治疗药一统天下，保健药品被当成“为资产阶级、剥削阶级、老爷太太服务的”，没有谁敢生产。

冯根生眼看江南生活富裕，老百姓有服用保健品的传统，就动念做保健药。他在胡庆余堂当学徒时亲眼见过中药保健品受欢迎的盛况，即使“文革”时也有过人民集体“打鸡血”、喝“红茶菌”的热潮，说明保健品有市场。

冯根生和同事一边生产中医治疗药，一边开始寻找中药保健品药方，经过反复搜集筛选，他们从古代帝王的宫闱里找到一个“益寿永贞”的药方，然后进行实验，光投入实验的动物就超过1万只。事实证明，这个药方对提高人体免疫力、增强心肺功能等都有独特功效，特别适合气阴两虚的中老年体弱者，于是命名为“青春恢复片”，后来改名“青春宝”。

但是，好药多磨。到上级部门审批时，冯根生被一位领导斥为“不为工农兵服务”，犯了方向性错误，不予批准。刚好一位知名专家也在报纸上发表文章，说从“青春恢复”的名字看，就违反了自然规律。但冯根生没有退缩，一方面找各级领导申诉，一方面大着胆子只管生产，并把产品放在工厂小卖部里内部销售，取得口碑，还请外宾和国内文艺演艺界名人服用。大家都感觉效果显著。香港报刊还做了报道，一传十、十传百，最终产品推开了市场的大门。

1984年，“青春宝”成为内地第一个大手笔投放电视广告的保健品。“迈着青春的步履，沐浴着明媚的阳光，这生机盎然的世界，都是因为有了青春宝。”这句广告语，曾是一代人的记忆。

【创新二：形象也是生产力】

1972年冯根生当厂长时，厂里非常穷，找不出一台电动机，有员工说这里是“树根草皮破厂房，黄泥路面篱笆墙，脚踏肩膀扛，满眼破灶桶锅筐”。上面有个工作组来检查，临走留了句话——“这哪像生产药品的工厂？简直是电影《夜半歌声》里鬼气森森的破庙！”深受刺激的冯根生在食堂的破草棚里对大家说，“我们承认贫困，但不能甘心贫困，我们承认落后，但不能甘心落后，10年后我们要把工厂建成国内一流企业”。

国家没有投入一分钱，冯根生带领大家，靠自我滚动进行厂区改造，连修路用的两袋水泥都是从旁边的企业借的。经过不屈不挠的努力，终于旧貌换新颜，升级了四五次，厂区大变样，既像高档宾馆又像大公园。

20世纪80年代初的中国工厂，一般只管生产，不管营销。冯根生决定两条腿走路，好好接待八方来客。他说自己是旧社会学徒出身，过去学生意时有句老话叫“店大压客，客大压店”，要赚顾客的钱，就要摆出比他还大的气派，他才会放心与你交易。所以，他建了一个高档次的接待室，摆了沙发，铺了红地毯。此举让上级很不满意：“红地毯是国家领导见外宾才铺的，你一个小小的科级工厂，有什么资格？”幸好当时的杭州市委书记厉德馨视察后支持了冯根生。

“双宝素”是“青春宝”之外的另一个拳头产品，为扩大生产面积，冯根生决定投资建新车间，他说要20年不落后，就在车间一层设计了一个面积较大的门厅。上面一些领导又不干了，说：“国企的中药生产车间要这么大的门厅干什么？门厅就是楼堂馆所，不能批。”冯根生说，“我最听不得两句话，一句是外资合资企业可以豪华气派，国企就该破破烂烂，一句是西药厂应该整齐先进，中药厂就该脏乱差”，他拍着桌子说宁可不贷款了，大楼不盖了，门厅一定要保留。

但冯根生自己的办公室则非常狭小，几十年没变过。他这辈子住过的最大房子，在杭州文三西路，上下两层加起来也就150平方米，之前他住的地方只有70多平方米，再前则不足40平方米。

20世纪80年代中期，冯根生的老东家胡庆余堂进行整修，冯根生是顾问，结识了在那里主持木工整修活计的王成嘉。他号称“木匠状元”，一手木工绝活打动了冯根生。几经邀请，王成嘉答应给杭州中药二厂留一对江南找不到的亭子。几个月后，他带着徒弟来到二厂，不用图纸，只用心算，制出了几万件各不相同的木制零件。之后不用一钉一铁，把几万件木零件搭配契合，所有零件严丝合缝，一块不多，一块不少，组装成一对风采别具的亭子，一个叫宝亭，一座叫丹亭。亭子造好后引起了轰动，一些住在市中心的市民大老远跑到郊区来看亭子。这一来，某些领导更不高兴了：“工厂又不是公园，弄两座亭子干什么！”他们决定把不安分的冯根生调离，冯根生也做好了离职的准备。

碰巧在这个风口浪尖，时任全国人大常委会委员长的彭真到杭州第二中药厂检查工作，路过绿化区，被宝亭吸引住，听完汇报，说“好，好，你不仅继承了祖国的中药遗产，还抢救了祖国的艺术遗产”。这两个“好”字，把冯根生留下了。

【创新三：改变传统中药的剂型】

冯根生是中药历史上最后一个学徒，14岁进胡庆余堂，从扫地捡“钱”、半夜配药做起，一天干16个小时，能记住2000多种中药的品相、药性、配伍、功效，背下《浙杭胡庆余堂雪记丸散膏丹全集》的药书。学徒期满站了两年柜台，后被调到制胶车间学制驴皮胶，累得吐血，病愈后去煎药，两年煎了12万帖。这些经历使他对中医药的感情无比深沉。但是，他也意识到，比起西医，中医有一些明显和现代社会不合拍的缺陷，比如苦、大、丑、慢。他希望把传统中药的“苦、大、丑、慢”改革为现代中药的“甜、小、美、快”。

改革很不容易。拿中药针剂来说，中药针剂活性物质多，质量难以稳定，风险大，当时一针只能卖几分钱，要赔本经营。试验下来，一些老伙计都顶不住了，针剂车间的主任找他要求转产其他赚钱的药品。但冯根生坚定不移地要改下去。

传统中药生产是手工做法，离不开火熬锅煮、脚踏粉碎、手搓成丸，要改为适合现代人服用的剂型，生产设备上必须来一次大改革。冯根生带着一位技术员到上海一家西药厂参观学习，对方一看是中药厂来的，满脸瞧不起，说厂级介绍信不够资格，要换成局级。好不容易换来局级介绍信，还是不让进。还有一次，出国到一个相关企业参观，冯根生走到电脑控制中心，提出想进去看看。外国人想了想，把其他国家的来宾都拦下了，唯独把几个中国人放了进去。冯根生一开始以为对方不错，对中国人友好，等到出来，翻译说：“他们的意思是，把那几个中国人放进去，反正他们也不懂电脑。”

冯根生并没有退缩。人争一口气，佛争一炉香，1984年，中药二厂首次与电脑结缘，用电脑进行财务管理、生产调度、情报处理、资料储存，后来逐步用于生产一线。2000年后建成的提取车间，从煎煮到出液，从沉淀到浓缩，整个车间2600个控制点，60多个控制回路，都由计算机自动化程控。原来30多个人的工作量，改革后两个人就能承担，质量也有大幅提升。工厂后来被行业管理部门认定为“全国中药行业样板厂”。

【创新四：“破三铁”】

20世纪80年代，中国企业界发生过一场“破三铁”的运动，就是干部能上能下，破掉“铁交椅”；职工能进能出，破掉“铁饭碗”；收入能高能低，破掉“铁工资”。1984年，杭州市委领导带人去福州的合资企业福日电视机厂学习，回到杭州后，希望中药二厂和福日电视机厂一样搞改革。冯根生说：“要学的话，就要放权给我，我要全部实行合同制，可不可以？”市委批准了。这是当时中国第一个全部实行合同制的改革试验，每个员工先与厂方签两年合同，不合格黄牌警告，只发70%工资，再不行就辞退，冯根生本人也是合同制。

中药二厂23个处室要精简成14个，有的车间领导一下子成了统计员、库房保管员。干得好的可以拿高收入，干得不好的原先的工资都拿不到。一时间，非议重重。“全国多少万个全民企业分配制度都不动，杭州第二中药厂为啥要动？还不是你冯根生要出风头！”“职工全变成了合同工，还叫全民企业吗？”

冯根生认为，不破掉“三铁”，国企就没有活力，所以坚决把劳动表现、劳动纪律和工资收入挂钩。迟到1次罚款10块钱，迟到3次算旷工，旷工3次除名、解除合同。一个骨干工作时间在车间里洗头，被扣了50元钱（当时全厂月均工资为65元），职工说，“比在美国洗头还贵”；一位副厂长因为“夏时制”忘了调表，迟到2分钟，也被立即罚款。这样改了以后，生产力解放了，整体收入和福利提高了，从前的“死、懒、散、穷”变成了“活、勤、严、富”，懒人变勤人，有的员工为了不迟到，打出租车上班。

冯根生也不是只讲“严”，他讲“一严二爱”，他并不希望职工被罚款。为了解决雨雪天抱小孩的妇女如何上班的问题，他承诺3年内用大巴接送职工上下班。他做到了。

【创新五：“罢考”】

市场总有起伏。20世纪80年代末，形势突然发生了变化，出口受阻，国内市场大幅下滑，国企普遍遭遇困境。冯根生们希望得到领导部门的支持，进一步深化改革，摆脱困境。但一些领导部门则把改革开放中已经解脱的枷锁又重新捡拾回来套到国企头上。“考厂长”，也就是上级部门对国有企业的厂长进行考试，就是一个突出事例。

“考厂长”的内容五花八门，从安全知识到财务制度，从劳动工资到经济合同，甚至连环保绿化知识、计划生育条款也要厂长考试。“考厂长”要花很多时间，写几万字的答题，不仅内容烦琐，而且见不到厂长的教学档案、培训笔记和考试成绩单，申报的部级以上的质量奖项不能批准，企业也不能升级。

冯根生在一线工作，知道企业领导“鸡叫出门，鬼叫进门”，“两眼一睁，忙到三更”，哪有那么多时间去考试。于是，他告诉上级，老冯罢考了！“我不是绝对反对考试，有些国家规定的厂长经理必备知识，考一下未尝不可，请一些新厂长参加上岗知识培训和考试也可以，但是现在的考试太多太滥。我当厂长20年了，快下岗了，再叫我参加上岗考试，有必要吗？计划生育、环境卫生、劳动保护、植树绿化都有专职干部分管，全叫我一人考，受得了吗？门门都考好成绩，厂长合格证书是拿到了，但厂长的活儿全别干了。”他还说，“国有大中型企业面临的困难很多，光靠自身努力很难解决。对来自政府部门的支持、服务和理解，我们求之不得，举双手欢迎；我们感到厌烦的，只是形式主义的机关作风。”

“罢考”引起了一阵风波。幸好，冯根生的做法得到了包括《人民日报》《光明日报》等多家媒体的支持，杭州市领导也提出，有关部门一定要减轻厂长的负担，为厂长经理创造一个良好的外部工作环境。

【创新六：改制】

“罢考”的经历让冯根生陷入了思索：为什么形式主义这一套东西喜欢到国企中摆弄？外资、合资、乡镇企业的厂长或经理，考试、评比、检查、开会就少多了。国企是“老虎”，但“老虎”被束缚住手脚后，反而斗不过放开手脚的“猴子”。

他想到了转变经营机制。和外商合资经营是一条最直接、最简捷的路。1992年中药二厂被取消了自营进出口权，这更促使冯根生决定与外商合资。不过，民族药业的扛旗者要披上“洋服”，压力很大。冯根生左思右想，选择了一条通过合资发展，而不被对方吃掉，还要让国有资产保值增值的道路。他在中药二厂之上，先组建了一个国有母公司——中国（杭州）青春宝集团有限公司。如果没有母公司，中药二厂相当于自己卖自己，合资就像“全体入伙”，品牌、秘方都要“合”进去。有了母公司，谈判成了“父母为儿女谈婚论嫁”，合的是儿子不是母亲，合资后，品牌、秘方等仍掌握在母公司手中。最终，冯根生和泰国正大集团合作成立了正大青春宝药业有限公司。

【创新七：兼并胡庆余堂】

冯根生领导的青春宝集团发展得风风水水，胡庆余堂却因为改革乏力等原因落在了后面。从1972年到1996年，胡庆余堂换了8任厂长，应了“厂长短命工厂不长命”那句话，最后到了资不抵债的边缘。这时，市政府出面，希望两家企业实施“强强联合”，实质是兼并。

又是一场轩然大波。当年分出去的一个车间是“儿子”，“儿子”现在反过头来吃“老子”！但对冯根生来说，“现在去兼并胡庆余堂，就好比40分钟篮球打了39分钟，我赢了好多球，到最后一分钟裁判叫停，说请你到输的一队去打，而且只许赢，不许输”。62岁的冯根生最后说：“作为老共产党员和胡庆余堂的末代徒弟，我接受。”

他来到胡庆余堂，说改革开放就是竞争，如果任由胡庆余堂这样衰败下去，莫道“儿子”吃了“老子”，“孙子”吃掉“爷爷”也有可能。他开了12字“药方”：“擦亮牌子，转换机制，清理摊子”，并派出了一组得力干将。

第二年，胡庆余堂就取得了销售额、出口额和利税的三大突破。

【创新八：持股】

1997年，中共十五大报告提出：“完善劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的初次分配机制。”正大青春宝董事会认为，应该利用这一难得的机遇，实施职工内部持股，把企业的一部分股份转让给员工。

决议做出后，执行时却遇到了困境，首当其冲的就是冯根生这个总裁。按决议，转让的股份为中方净资产的50%，相当于正大青春宝净资产的20%，作为总裁应认购正大青春宝的2%，折算为300万元。冯根生合资前每月工资480元，合资后工资也不过每月几千元。所有积蓄加在一起最多只能凑出一二十万元，300万是个天文数字。但职工说：“你当老总的必须带头买大股，你不买，说明你对企业前途没信心，我们谁还敢伸手？”

围绕冯根生的300万元持股问题，《钱江晚报》等媒体展开了一场大讨论。有人说应该奖励，有人说可以送“干股”，也有老同志说：“冯根生还是不是共产党员？是党员就要讲奉献，我们当年干革命的时候，谁计较过自己的利益！”有外资企业找到冯根生，说如果到我们这里干，安家费就给你100万美元。冯根生舍不得自己的“孩子”，最后唯一可行的途径是向银行贷款，测算每天要付给银行的利息为700多元。在家庭会议上，他把贷款持股的意向以及风险一一说明，二儿子支持了他一些钱，最后贷款额度是270万，以房子和股权抵押。1998年7月12日，职工认购资金全部到位，认购率达到100%。

2002年，为倡导“工业兴市”，杭州市委、市政府向冯根生、宗庆后、鲁冠球三位企业家进行特殊奖励，每人奖励300万元。这才让冯根生很快还清了贷款。

2003年、2004年，正大青春宝启动新一轮改制，让经营者持大股。市政府批准了，但碰上了郎咸平和顾雏军之间的“郎顾之争”，郎咸平说“保姆怎能变主人”，全国的国企改革大为减速。正大青春宝的改革也流产了。

【国企改革者如何成为常青树？】

企业家有很多类型，有生产性的企业家，也有利用各种机会谋取私利的非生产性的企业家，有创新型企业家，也有复制型企业家。通过以上梳理，不难看出，冯根生是系统性的创新企业家，他从产品、营销、生产方式、组织、机制、体制等方方面面都进行了带有开创性的革新。

冯根生是企业家的常青树，也是国企改革的幸运儿，历次改革，无数风波，几次险些被撤职，但由于种种机缘，得以长期发光发热。企业家是稀缺的资源，能够不中途落马、倒下和失败的企业家则更加稀缺。冯根生曾说：“不要光看到常青树表面的风光，在中国这个特定条件下的树，大部分都死了。我常青了，你知道是花了多少心血、汗水浇出来的啊。”

我理解冯根生所说的“特定条件”，并不是说谁对企业家故意苛刻，而是在一个法治还不健全、公司治理结构还不成熟的环境下，条条块块、上上下下、行行业业都靠政策说事，不确定性太大。比方说，1983年组织部门下发了一纸公文，实行干部“年轻化、专业化、知识化”，落实到下面，就成了没有大学本科文凭的都要换掉，杭州也有几家国有大中型企业厂长因不符合这个硬杠杠被“刷掉”。当时冯根生49岁，他没有大学文凭，按规定应该换掉。只是时任杭州市委书记的厉德馨表态：“别人可以换，冯根生作为一个特例必须留下。”因为中药是讲传统的，不能光看学历。

冯根生虽然常青，但他知道自己的命运有偶然性。他说过：“为什么国有企业的企业家短命？因为在政府官员眼里，国有企业的厂长、经理就是个雇员，看得起你就做，看不起你分分钟就可以把你免掉。”

因此，国有企业家要成为常青树，主客观、内外因的条件缺一不可。

按照冯根生的说法，国有企业家要“长寿”，从外因说有三条：就是要给国有企业家一个安心的机制，不要随随便便“一个通知就开路（解职）”；要给国有企业家一个“喘气”的机会，企业不可能一帆风顺，在低谷时要充分理解、支持、帮助他们；要给国有企业家一个摸索连续发展思路的机会，不要频繁更换厂长、经理。

而从内因看，冯根生这样自述：“既然当了改革出头鸟，就一定要尽力地高飞，千万不要飞飞停停，那样反而容易被猎枪打中。只要你保护好心脏——不要有私心，即使别处被打伤了还是拼命飞，只要飞出了射程，再好的猎枪也打不中你了。”

青春宝集团内部改制购股，是很敏感的事。冯根生的态度是，要以权谋公，不能以权谋私，以权谋公胆子大点没关系，以权谋私胆子越小越好。他主张，“要承认正常的私，没有私那是佛；但不能私欲膨胀，否则就成了魔；要敢于承认员工的私心，并把这种个人利益同企业利益结合起来，才能带给企业发展更大的动力”。

国企经营者、改革者的路注定是不平坦的。“国有经营者有四类：小车不倒只管推，牛皮不破只管吹，宴席不散只管醉，企业不倒只管亏。我们提倡第一类人。但在推车的过程中，什么零部件要修一修，途中要不要加油，政府部门要关心一下。”回味冯根生的话，多少让人有些心酸和悲凉。

今天，中国正在新的历史起点上推进国企改革。冯根生的一生启示我们，中国并不缺乏爱国爱企、勤勉敬业、富有创新精神、正派经营的企业家，如果从中央部门到各个地方，都能像杭州市委、市政府那样，关心企业家，支持企业家，关键时刻给他们撑腰，他们必定会涌泉以报，让市场活力竞相迸发，让财富充分涌流，让创造力奔涌不息。

对企业家来说，有60%把握的事，就可以去做；有70%把握的事，得抢着去做；等到事情有了100%把握时，再去做就太晚了。这是冯根生的话。企业家，就是风险和不确定性的承担者，再苦再难，只要看到机会就勇往直前。

中国昨天的、今天的、明天的繁荣离不开这些勇担风险、敢于负责、开拓创新的企业家。忘记了这一点，我们将支付无比高昂的代价。

特别鸣谢：本文写作中参考了冯根生口述《我的“青春”基因》，孙春明采访整理，原文刊登于《21世纪商业评论》第30、31期。