第一节 腾讯躲过的战略陷阱
战略贯穿于企业发展的始终。
可能有人认为，企业发展的初级阶段谈不上什么战略，可事实上企业选择做什么、不做什么、在哪里投入资源、如何行动，这些事本身就是战略的体现。我们可以不用“战略”概念来定义它们，但绝对的战略逻辑永远是先于企业行动而存在的。因此，我们可以确定地说，无论是初创企业还是成熟企业，企业的战略决定了企业的存亡。
查理·芒格曾说过，如果我知道我会死在哪里，那我一辈子都不会去那儿。在启程去探索腾讯的战略历程时，我们也试图从相反的方向出发，不去研究“为什么它做到了”，而是去看“为什么它没有死掉”“它在成长中都躲过了哪些致命陷阱”。
和大多数企业一样，20年漫漫成长路，腾讯曾遭遇过无数困境与诱惑。回首过去，它也曾在每个抉择的十字路口踯躅徘徊，努力辨识哪条才是真正“正确”的路径。在局外人如今看来“顺理成章”的背后，其实是一次又一次的“惊心动魄”。很多时候，企业所面对的到底是危险还是机遇，当时并不能看清，灾难可能是包装得比较糟糕的礼物，一时辉煌却可能是巨大隐患的导火索。而只要出现一次大方向的误判，企业就有可能走向灭亡。
所有企业都在这样如履薄冰地行走着，腾讯亦不例外。我们粗略梳理就能发现：腾讯的幸运之处在于它灵巧地躲开了致命的战略陷阱——即使那些陷阱在当时看来美轮美奂。
腾讯看到了陷阱的真相：它们要么过于短视，要么过于僵化，要么失之内省，要么失之外察，都昭示了企业“失衡”的种种迹象。
在此，我们挖出其中具有代表性的四大陷阱，尝试给后来者一些启示。
初创陷阱：眼太低vs手太高
史蒂芬·柯维在他的著作《高效能人士的七个习惯》中提到过一个“产出/产能平衡”（P/PC Balance）的原则。他指出人们通常会误解效能的基本定义，认为“产出越多则效能越高”，而实际上真正的效能包含两个要素——产出和产能，效能就在于产出和产能之间的平衡。
这一原则贯穿企业经营的始终，是经营管理者需要学会把握的第一个基础性平衡原则。产出通常是直接可见的，例如企业利润；而产能则不一定，它们通常代表用于生产的资产或生产的能力。在企业初创期，如何把握这两者之间的平衡至关重要。
如果企业经营者太过短视，只盯着近在眼前的利益，并且只谈利益、罔顾其他，那就是只看到产出，俗称“眼太低”。陷入这类陷阱的企业通常不惜杀鸡取卵也要追逐最大化的经营利润，却忽略了构建自身产能，最终企业势必难逃昙花一现的结局。
这样的例子多不胜数。每当市场风云变幻、投机热潮澎湃之时，总会有一大批企业前赴后继逐浪而来。对腾讯来说，它在初创期也曾遭遇类似陷阱。兴起于2000年的SP浪潮席卷整个中国，它一方面挽救了包括腾讯在内的一大批渴求盈利的互联网企业，另一方面也向它们伸出了携带“诱惑毒素”的橄榄枝。SP业务潜藏着太多灰色基因，对获得短期利益有极大帮助，但长远来看，寄生于中国移动的获益模式可持续性并不强。事实最终也证明，在后来中国移动收回SP业务的“清逐”活动中，一些严重依赖SP的服务商遭遇重击，迅速衰落。从极盛到极衰，短短不过两三年。
而腾讯的清醒之处在于：它一直没有放弃对自身盈利模式的积极探索，因此在SP危机骤临时，才能凭借自身增值业务的成长，侥幸躲过一劫。
那么，太执着于效能钟摆的另一端又会怎样？如果经营者过于重视构建自身能力，而忽略了眼前产出呢？我们通常把这种状况称为“手太高”。一些比较“理想主义”的创业者可能会陷入类似的困境。
企业在初创阶段必须将焦点集中在“如何活下去”。即使企业拥有雄厚的技术能力和资本，在初创期也必须聚焦于用户的实际情况，探索产品存活的可能性。再高端的技术也需要与用户的具体需求相结合。同样，企业战略也隐含着类似逻辑：画大饼是无用的，哪怕这张大饼中动辄涉及高精尖的技术指标，它也仅仅是看起来美妙罢了。
而且随着人们对产品开发的理解逐步提升，我们开始明白：复杂系统很难被自上而下设计出来，它需要“在运行中发现自身成长的秘密”。
腾讯在2003年前后遭遇了类似陷阱。当时腾讯正处于探索网游业务的初期，出于对游戏技术与精美度的“理想化”追求，腾讯代理了当时代表全亚洲最高技术水平的韩国网游《凯旋》。可是，这精致的画面和超强的3D引擎并没有换来预料之中的热捧。《凯旋》对电脑配置和网络带宽的高要求导致画面流畅度无从保证，而当时的国内玩家对画面精致度需求其实并不高。这意味着腾讯把资源花在了不该花的地方，游戏战略初探失败。
不过，正是这次失败令腾讯醒悟到：只有充分“接地气”、紧贴用户需求的产品才能获得生机。由此腾讯走上了更为务实的产品道路。其后，腾讯游戏以QQ休闲游戏为切入点，从游戏巨头们看不上的小游戏做起，采取侧翼战略，一步步登上了游戏王国的宝座。
从来没有最好的战略，只有最适合的战略。要结合当时的环境、用户需求，建立合适的盈利模式。唯有如此，方能长久。
成长陷阱：资本驱动下背离初心
管理大师德鲁克曾一针见血地指出，企业存在的理由就是“创造顾客”。没有顾客需求，市场就不复存在，企业自然也就没有存在的理由。例如，医药公司的存在理由是人们需要健康，他们生病后需要药品来解决自己的健康问题；而食品饮料公司存在的理由是人们需要吃喝来满足生存下去的生理需求；没有一家公司不是因为人们的需求而诞生的。
但当企业获得融资以后，资本的逐利性让其发生了潜移默化的改变。一些企业开始逐渐背离它们创建时的初衷。或者换个说法，它们没能理解之前获得成功的根本原因。
充当事后诸葛亮容易，看清当时的事情真相却极其困难。
企业经营史上有一个经典的案例发生在20世纪70年代。当时美国普强公司生产的新药——帕纳巴十分畅销，但美国食品药品监督管理局发现这种药的副作用能致人死亡。普强公司的特别董事会在讨论之后，居然做出了“继续销售”药品的决定，并且他们还在法庭上为自己辩护。而这一切仅仅是因为药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多挣100万美元。事件消息披露后，整个美国为之震惊。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授阿姆斯特朗专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为什么会发生这种情况。当他询问那些没被卷入事件的人，告诉他们发生了什么，问他们会怎么做时，97%的人表示会将药品撤出市场。
但可怕的是，当实验者转而扮演起普强公司董事会成员后，同样的问题却得到了完全相反的答案——没有人认可将药品撤出市场。普强实验在十多个国家重复了近百次，结果大同小异。每一组扮演董事会的人都认为这体现了公司的本分，即确保股东利益的最大化。
是不是很荒诞？以满足顾客健康需求为存在理由的公司，最终为了自身利益竟置顾客健康于不顾。IBM前CEO郭士纳也在他的《谁说大象不会跳舞》一书中毫不留情地批判过那些狂热的短期投机主义者。“实业家做出不切合实际的承诺，公司执行官也变得贪婪起来……”
当然，普强公司的案例是比较极端的。更普遍的一种状况是，企业在追逐规模的过程中迷失了方向。当某一项业务陷入增长瓶颈时，企业通常会积极地向其他相关领域扩张，或者干脆进入一个自己并不熟悉的领域，以期获得全新的增长引擎。
但事实证明，企业的多元化策略往往很难成功，它们大多低估了不同领域间的差异性，低估了自己需要克服障碍的难度。在没有切实、慎重的研究和考量的前提下，任何为了扩大规模而做出的努力最终难免“竹篮打水一场空”。
自2004年上市以来，腾讯也一度在资本驱动下积极探索各类相关领域。它将跟随策略施展到极致，不断延展自己的触角。这样的战略行动得罪了许多业内同行，招来许多谩骂。遗憾的是，其中许多尝试也以失败告终。
不管是出于多元化尝试，还是为了价值探索，或者是为了降低对单一业务的依赖，腾讯都用亲身实践告诉我们，在任何时候都不要忘记聚焦业务、聚焦产品。
对腾讯而言，能够避开这一陷阱的主要因素大致有两个：一是以产品经理为导向的组织制度极大激发了组织体“用户导向”的服务理念；二是腾讯掌舵者马化腾务实的性格。在资本最狂热的时候，领导者保持清醒的判断至关重要。
转型陷阱：恐龙灭绝的启示
企业在成长到一定体量时，非常容易为自身的体量而感到欣喜，同时也容易在追求体量的过程中陷入组织僵化的陷阱。很多骤然倒下的巨无霸并不是没有看到大势所趋，但是当它们想要寻求转型调整时，内部组织的抗拒力早已胜过了变革力，倒下的结局就成为必然。
生物界中恐龙的灭绝就演绎了相似的逻辑。
大约2.5亿年前，火山频频喷发，空气中氧气大幅减少而二氧化碳大幅增加，地球变成一个超级巨大的温室。海洋污染与极端缺氧造成95%的物种灭绝，这就是“二叠纪灭绝事件”。
恐龙在这次灭绝后不久诞生，它拥有和鸟类相似的“气囊系统”，能够在稀薄的空气中存活。当时拥有这种呼吸系统的动物只有恐龙。于是依靠缺氧环境的优势，恐龙一族快速繁荣起来。不过，由于恐龙内部构造的变温性特点，它选择了“大型化”的进化之路。不断壮大的体型使恐龙在称霸四方的同时也埋下了灭绝隐患。当下一次环境变迁来临时，体型较小的动物大部分都存活了下来，“只有”恐龙全军覆没。
能够适应某一个特定环境的内部构造不一定能适应另一个环境。如果对某种内部构造和能力过分依赖，那么当变化骤临时，一旦构造和能力无法及时调整，企业就会迎来突然的死亡。从恐龙灭绝中，我们可以看到组织战略变革的三大风险：
1.组织与战略不匹配
恐龙一开始能在缺氧的环境下存活下来并快速繁荣，是因为它恰好与当时的环境相匹配。不过，环境是会不断变化的。企业在不同的战略阶段，或者说在不同量级的时候，需要的组织架构是不一样的。如果组织结构和战略阶段不匹配，目标就无法完成。
2.组织缺乏灵活性
进化论告诉我们，物竞天择，适者生存。恐龙没有逃脱灭绝的命运，正是因为它无法适应环境的改变。
通常情况下，战略改变了，就要做出相应的组织变革。外在环境越不可预测，组织内部就越要保持灵活，只有灵活才能带来真正的确定。如果组织是一潭死水，没有任何活力，它离崩溃也就不远了。规模越大的企业，流程越是固定，就越容易成为“恐龙”，陷入无法改变的窘境。
3.战略与企业文化不符
庞大的恐龙有着坚硬的外壳，但却没有一颗柔软的内心。企业文化如果像恐龙身躯那样坚硬，就注定会成为战略调整的阻力。企业文化应该像水一样，具有强适应性，既有千种变化，也能保持内在精神的一致性。企业要用不同的文化形态去支撑战略，为战略落地开航，而不是去阻挡战略道路。
一家企业的组织变革常常反映了它在战略层面的调整。转型不是口号，它其实是一种组织能力。向什么目标转型？有哪些利益相关者？动力在哪儿，阻力又在哪儿？是否能够解决？有哪些资源支持？衡量成败的标准是什么？组织变革必须回答这一系列的问题。
我们看到，腾讯在发展的过程中经历了三次重大的组织变革，小型的组织调整更是持续不断、无从统计。每次大转型都对应着一个大的阶段性战略调整。三次重大组织变革如下：
第一次组织架构调整，战略初探期，配合“虚拟电信运营商”战略：R线、M线、职能线。
第二次组织架构调整，战略发展期，配合“在线生活”战略：B0～B4、O、R、S线，意味着事业部制度形成。
第三次组织架构调整，战略成熟期，配合“连接一切”战略：成立微信事业群（WXG），撤销腾讯电商控股，电商业务并入京东，O2O业务并入微信。
腾讯营造了一个巨大的磁场，令身在其中的铁屑能够始终以战略目标为核心保持队形。可它是如何顺畅地完成这些转型调整并保持组织战斗力的？在本书中，或许你能看到问题的答案。
成熟陷阱：路径依赖的两极化
如果把路径依赖也看作一个钟摆，它的其中一端摆向对成功的依赖，另一端则指向对失败的恐惧——一种逆向依赖。很多企业倒下并不是因为它们做错了什么；恰好相反，它们选择了看似绝对正确的道路，却在这些康庄大道上莫名其妙地栽了跟头。
能渡过初创阶段成长起来的企业，大多拥有至少一次大成功的经验。而人性本身倾向于放大主观优势，弱化客观机遇。于是，沿着曾经成功的路径行走，不断重复自己，就成为某种特别保险的战略。
经济学告诉我们，成功的因素带来的效益是会边际递减的，会回归的，边际收益不可能永远上升。不得不面对的事实是，让企业成功的要素往往会成为公司继续成功的障碍。
有句话叫“成功者的诅咒”，说的就是这个意思。一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果沿用之前的心智模式思考问题，用以前的方式处理问题的话，很容易导致失败。
人们时常讨论的战略平衡，也并非一种四平八稳的静态均衡，而是在动态流转中不断调节，于即将失衡的危机中寻找平衡的过程。美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利在《失控》一书中描述过这种状态：“对于创造而言，均衡即死亡。然而，没有事物能既处于平衡态又处于失衡态。但事物可以处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。”战略也是如此，依赖终将走向灭亡，而变化才是永恒。