第3章 完善管理结构：主动适应管理角色转变
随着企业不断转型升级，管理者的角色和岗位也在不断发生变化。这就要求管理者要主动适应管理角色的转变，认清自身能力，认同岗位责任，认识奋斗目标。不断加强学习，加强锻炼，在实践中逐步增长才干。
1.组织层次决定管理者地位
公司管理想要有条不紊地运行就必须得有层次，现代管理有着明显的层次分别，就企业组织结构来讲，一般的企业组织可以分成三个管理层次，不同的管理层次决定着管理者的地位和扮演的角色。
通常，一个公司有决策层、执行层和操作层。组织层次的划分通常为金字塔式，决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。
作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量，他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。他们的工作既承上启下，又独当一面，在企业中发挥着至关重要的作用。中层管理者既需要向基层管理者传达来自高层的指示，又要将基层管理者的问题反馈给高层管理者，由于中层管理者处在中间位置，因而决定了他们作为企业战略执行者的重要地位。
一个企业的成功既离不开科学正确的决策，也离不开有效的执行，二者缺一不可。作为企业战略规划的有力执行者，中层管理者逐渐被企业重视，很多企业甚至不惜花费重金从其他公司挖人，以求获得人才。
中层管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远，再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的地位认识不够，因而在企业管理中制造了不少的麻烦。中层管理者在企业中既具有领导者的身份，又兼具被领导的身份，这就要求他们在管理技能上有特殊的技能，如果不能正确对待这一客观事实，就容易管得太宽或者不敢管，出现各种各样的问题。
某公司的一位总经理一直兢兢业业，但是他有个不好的地方就是管得太宽。看到员工态度不好就要批评一顿，看到员工频繁上厕所也要批评一顿。久而久之，很多员工都有些不满。在表面上看，这位经理的确是一位负责的领导，但是他却违背了“一个员工只应接受一个领导的命令”这样的指挥原则。员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的，这些事情是办公室主任的管理范围。
一个公司的中层管理者需要做的是传达来自高层的经营战略和生产规划，协调基层员工完成工作任务。总经理需要管理的人员应该是各个办公室的主任，各小组的组长和生产队伍的负责人。
作为中层管理者，你需要认清自己所处的地位，管得太多或者选择不管都会使公司的管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，他们的上级领导有很多，如果一个领导说东，一个主任说西，前后指令不统一，被多个领导指挥，就会让他们无所适从，工作任务也就无法按时、按质、按量地完成。中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚，包办一切，从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标，这不仅会消耗自身的精力，还会让下属养成懒惰的习惯。
美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力，他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段，但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风，对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。哪个部门主任需要做什么，哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。当乔治在商场管理时，一切都井然有序，但是当乔治外出时，一切就乱了套。某次乔治外出度假，才出门一周，商场的管理便出现了问题，一堆反映公司问题的电话源源不断地打来，尽是些琐碎的小事。这让乔治十分头疼，他不得不提前结束了自己的假期，来公司处理那些问题。
如果乔治在管理中能够做到层次分明，清楚自己的地位，把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中，那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢？一切的原因就在于乔治在管理上出现了问题，因为他管得过宽，让下属滋长了惰性，大事小事都需要有自己在场才能解决，部下逐渐失去了自主思考的习惯和创造性，没了自己，便无法运转。作为企业的中层管理者，更多的是应该关注企业的全局，而不是在细枝末节的问题上煞费苦心。如果每一件事都要去管，不仅没有这样的时间和精力，更会招来高层领导者的不满，还会影响员工的工作效率，打击他们的积极性。
在某化妆品公司的操作间里，一位主管看见一个调色师正在调口红的颜色，他上前询问道：“这口红的颜色好看吗？”调色师听完，马上站起来回答说：“亲爱的主管先生你好，这支口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给您过目的，您现在完全没必要担心。其次，我的这支口红的消费者是女性，而您是个男人，男人和女人的审美眼光是完全不同的，如果您不喜欢并不代表女人们也不喜欢。最后，我希望您能够相信我，作为一名专业的调色师，我会对自己的专业负责，更会为自己的工作负责。如果您觉得您调色比我好，那么下个礼拜可以让您来调色。”
调色师的一番话让主管面红耳赤，这位主管知道自己管得太宽了，不由得连连抱歉，悻悻地走开了。
由于处在特殊的地位，中层管理者在管理中会时常面临各种困难和危机，这固然有不可改变的企业方面的原因，但更多的还是中层管理者自己的问题。中层管理者在面对困难时，不妨参照以下一些建议，为你的工作插上翅膀，助你腾飞。
第一，学会关照员工。
中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。这要求中层管理者能对所有的人都给予充分的关心和照顾，对不同的人根据具体的情况加以赞扬和鼓励，对他们的生活琐事和学习计划都予以关注，站在他们的立场上出发，体会他们的难处，为他们排忧解难。在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。
第二，学会坚持原则。
对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。面对不断变化的市场和人员的不断整合，管理者都不能放弃原有的目标，学会坚持原则，具备执着到底的态度。
第三，学会沉着果断。
处在执行层的中层管理者，在处事时一定要果断，决不能拖泥带水。对责任勇于承担，对出现的问题要敢于追究，对犯了差错的员工要立即批评。作为直接面对员工的管理者，必须具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。
给管理者的忠告：
中层管理者是公司管理的中坚力量，更是公司普通员工的直接管理者，除了必须承担的管理职责外，还起着协调员工与决策者关系的作用，如果中层管理者不能发挥自己的作用，那么便会对公司的管理和决策带来很大的阻碍。
其实，无论是处在组织层次的哪一部分，无论你的地位或高或低，首先都要认清自己的职责范围，管理好自己分内的事务，只有这样，才能把工作完成到位，实现既定的工作目标。
2.公司发展阶段决定管理模式
任何事物都是向前发展的，人有生老病死，企业也同样会经历成长、壮大、衰败的过程。既然我们无法改变这个既定的过程，那我们就要想方设法地延缓衰败的到来，没有哪个管理者会希望自己的企业尽早消亡，每一个管理者都希望自己的企业能够长青不败。为了实现这个目标，管理者就要根据公司发展的不同阶段选择合适的管理模式。只有适应发展阶段的管理模式，才能让企业渡过一个又一个难关，让基业永存，让企业腾飞。
只是很多企业主看着企业一天天壮大，却仍然搞不清自己的企业发展到了哪一步，未来要往哪个方向发展，用怎样的发展模式继续走下去。很多管理者都抱着“走一步看一步”的心理，等有了问题再想办法去解决，碰了壁之后才想回头，这样的做法不仅浪费了大量的金钱和宝贵的时间，更失去了难得的发展机遇。管理者是企业的领头羊，如果身为领头羊的你连公司发展的蓝图都没有的话，如何能够赢取员工的信任呢？因此，身为管理者的你一定要清晰地明白企业发展会经历的阶段，在不同的阶段选择不同的管理模式，为企业的飞黄腾达指点江山。
一般来说，企业的发展大致会经历以下几个阶段，初始期、发展期、稳定期、衰退期、变革期。如果把企业的发展阶段绘制成图表的话，我们可以发现，企业的发展是成抛物线性，这也说明企业的发展并不是一帆风顺的，在发展的过程中必将会历经坎坷。因此，只用同样的管理模式去协调不同发展阶段遇到的问题是绝对不行的。
韩国三星公司成立于1938年，公司最初的业务是出口干鱼、蔬菜到周边国家，后来逐步发展了制糖业和面粉业。现如今，三星公司的触手已经遍及各行各业，最为人熟知的便是电子行业。目前，三星集团是全球第二大手机生产商，处于世界领先地位。三星集团的成功离不开其前瞻性的发展目光和不断调整的管理模式。三星集团始终关注市场的走向，及时调整管理模式，坚持创新，紧跟时代发展的步伐。多年来，三星不断根据发展的阶段来调整企业工作架构，不断培养优秀人才，适应市场的变化和发展。
三星集团在20世纪六七十年代发展最为迅猛，先后在重工业和化工产业进行大规模投资，为后来登上世界舞台打下了坚实基础。与此同时，三星集团开始涉猎电子行业，他们瞄准了这一新兴并且充满商机的领域。一开始，三星仅仅是为日本三洋公司做电视机的贴牌加工，后来逐步开始制造半导体芯片。在经历众多坎坷之后，三星集团的高层管理者决定改变模式，提出了高端品牌战略，将目标锁定在高利润、高附加值的尖端科技产品上，大力发展高新技术产业。由此，三星开始步入全球技术市场，直至20世纪80年代后期，三星集团终于创建了电子行业，并且将原有的业务进行整合，迈入新的发展方向。
步入世界市场之后，三星集团意识到自己的短板所在，进行大力的整改，全面推进学习型组织的建设。三星集团是谦虚的，他们积极向索尼公司学习，并不断派遣人员到其他科技公司参观学习，在技术上不断努力，并且成立了自己的研发队伍，攻破一个又一个技术门槛。在企业管理模式上，三星集团不断向惠普公司学习，引进了一套先进的管理系统并加以创新地开发出了一套企业资源规划系统——BIZENTRO软件包，成功地完善了管理工具。
三星集团不仅仅重视生产管理，更重视质量管理。三星集团的总裁李建熙曾经说过：“所有的三星人都应该把质量放在第一位，树立起质量至上的意识。否则，三星只能像流星一般，无法永存在市场之中。”为此，三星集团建立了客户满意中心，时刻关注消费者的满意状况，并将反馈结果直接向总裁报告。
埋头做产品还远远不够，为了抢占更多的市场份额，提高利润，还需要时刻关注市场的变化。随着数字化时代的到来，三星集团不仅在产品研发和设计上下功夫，还要在外形和功能上领先于其他同类产品。为了实现这个目标，三星有针对性地做了大量市场调研，不断更新产品理念，提出了一个又一个令人惊叹的概念产品。与此同时，三星集团深深意识到人才对公司发展的重要性。为此，三星广泛建立了研究机构，先后在伦敦、旧金山、东京和首尔成立研发中心，并且还建立了三星艺术与设计学院，弥补韩国本土教育中缺乏创新的弊端。
正如三星集团之父李秉喆说过的一样：“在我的生命历程中，有80%的时间是用来搜罗人才的。”三星集团求贤若渴，在多年的发展中，他们建立了完善的人才管理战略和体系，甚至提出了要建立全球人力资源管理系统，为未来的发展提供充足的人才储备。
（摘自《创新之道：中外企业创新经典案例教程》）
三星的发展历程是坎坷的，也是令人羡慕的。当我们仔细观察便会发现，三星在多年的发展过程中进行了多次战略结构的调整，他们不断引进西方先进的管理模式，并且加以创新和改革，使之适应企业本身实际的发展状况，为企业未来的发展铺平道路。三星的发展对今天的管理者们有很大的借鉴意义，身为管理者的你更要根据自己企业的发展阶段选择合理的管理模式，只有这样才能立于不败之地，赢得利润，实现腾飞。那么，一个企业在不同的发展阶段有哪些特点，该选择怎样的管理模式呢？我们可以具体分析一下：
在企业刚刚创办时期，管理者常常把任何事情都看成是实现发展的机遇，拥有雄心壮志，敢拼敢干，什么都不怕。然而这个时候的企业尚未成型，很多都还是未知数，未来不甚明朗，怎样留住人才、怎样发展都是摆在面前的难题。此时，管理者要首先明确企业未来的发展目标。为员工们规划出清晰的蓝图和美好的愿景，用愿景吸引人才，留住人才，为公司发展培养人才。这个时候的管理者要运用自己的权威，建立起企业整体的价值观，像教练一般带领全部员工去拼搏，教导他们如何做事，如何把握细节，和员工们一同成长。
在企业成型之后，企业面临发展的关键时期，此时管理者要高度重视企业战略管理，使企业的业务内涵更加清晰明确，管理要更有章法。在发展的关键阶段，企业会随着规模的不断扩大拥有越来越多的员工，这个时候要建立起完善的管理制度、考核制度和薪酬制度，对有能力的员工予以重任，对不适应公司发展的员工要及时剔除。
度过艰难的发展期，企业也随之迎来稳定的时期，此时企业进入了成熟期，这是企业发展阶段中的黄金时期。在这一时期，企业的灵活性和可控性大大增加，既具备雄厚的实力，又拥有无限的发展前景。在此时，管理者要重新审视市场要求，时刻关注市场变化，做出相应的战略调整，及时改变管理模式。
当企业逐步稳定之后，由于享受到了一定的成果，很多人会开始产生惰性，对外界的变化开始麻木和迟钝，此时企业也进入了衰退期。这时市场中的企业将进行重新洗牌和调整，一批企业将被淘汰出局，而一批企业将进入重新上升的通道。这个时候，企业要改变管理层的僵化状态，转变陈旧的管理模式，该裁员的就裁员，摆脱臃肿的队伍，始终维持在精英队伍的水平。有人员离去，就要有新鲜血液融入，此时的企业需要那些勇于大胆创新的人才，只有把他们吸引进来，企业才能冲破枷锁，进入下一轮的发展。
在变革时期，企业经过重生，以一个崭新的状态开始第二次发展。这个时候，管理者要起用权威式和民主式的管理方式，只有这样才能重新振翅高飞，开始未来的发展。
给管理者的忠告：
企业的发展要经历从无到有，从小到大，从弱变强的过程，这是一个不断调整，不断完善的过程。与此同时，管理者的管理方式也应随之做出相应变化，只有先了解自己的企业发展到哪一个阶段，再按照不同时期相对应的管理模式予以管理，才能获得发展，实现飞跃。
3.从业务职责向管理职责转变
当企业逐步发展，规模不断壮大，领导的职责也在悄然发生变化。此时的市场对管理者提出了更高的要求，尤其是对管理技能的要求。因此，管理者需要完成由业务职责向管理职责的转变。很多行业都对业务职责要求很高，这些行业的管理者们往往都具备过硬的经验和能力，在长期的实践中为企业吸引了许多优质客户资源。他们也正是因此平步青云，但是原有的经验和技能已不能完全适应新的问题和状况，此时的管理者需要关注的不仅仅是那些业务层面的问题，更应该关注企业的制度、战略和行为。
很多管理者虽然清楚地明白自己角色转变之后需要处理的问题，但是由于习惯问题，他们依然喜欢时常干涉下属的工作，一旦出现问题便要亲自出面摆平。诚然，这样的管理者的确是负责的，但是这样的做法却是错误的。反而会没效率和效益，这是自我定位上出现了偏差。其实，很多企业失败并不是因为经营策略方面出现问题，也不是因为员工没有能力执行公司的方针政策，更多情况下是由于管理者离开了指挥位置，没有让自己从业务职责向管理职责进行转变。
在一个企业内部，从基层员工到公司高管，每个人所履行的岗位职责都是不同的，但在不同之中却有一个相同点，那就是上一级领导要培养下一级领导，通过科学的方式、合理的办法锻炼他们，使之符合公司要求，在培养过程中履行自己的管理职责。因此，管理者最重要的管理职责就是要培养优秀的接班人。
每个企业的管理人员都是从基层员工中选拔出来的优秀员工，他们清楚公司的业务流程，对业务有着全面的了解，因而对公司未来的发展能有前瞻性的判断。这样的员工不仅能对上级提供宝贵的建议和帮助，而且还能依靠自己的经验对下级进行指导。在这个过程中，他们悄然地完成了向管理职责的转变，并且使企业有了更好的发展和进步。
联想集团原董事局主席柳传志是一名十分优秀的领导，他在总结多年来管理企业的经验时说过：“身为企业的领导，除了要具备敏锐的洞察力和判断力外，还需要慧眼识人，懂得挖掘人才、培养人才，为自己的企业选好接班人。”柳传志喜欢把自己培养人才的办法称为“缝鞋垫”“做西服”，他认为：“培养一个战略型的人才就和培养一个优秀的裁缝一样，你不能一开始就把最好的面料拿给他做西服，而是要让他从最基本的开始做起，先让他缝鞋垫，鞋垫做好了再做短裤，然后是长裤和衬衣，最后才能开始做西服。这个过程不能太急，要慢慢来。”
柳传志培养人才正是按照这样的方法，他从不急于求成，更不拔苗助长，他深知人才成长的过程是艰辛的，是要实打实锻炼出来的。柳传志为联想集团培养出了许许多多像郭为这样的接班人，而郭为最初只是公司里不起眼的小秘书，后来还当过司机，在联想集团工作的十几年时间里，先后换过十几个岗位，慢慢才做到了企业部总经理的位置。
柳传志把企业里的人才比作千里马，而自己则是那个能慧眼识人的伯乐。一旦发现人才，柳传志就会让他们逐步参与公司的决策和管理，从最基层的开始做起，给他们施展才华的机会和舞台，让他们在工作中不断成长。当他们能够独当一面之后，柳传志就能把管理公司的重任交托给他们，而自己就有足够的时间来思考那些更重大、更长远的问题了。
一个有能力的管理者一定会清楚地知道自己的职责，在企业具体的操作管理中，他们会主动给员工提供一定的舞台，让他们学会主动思考，并且适当地予以引导。高明的管理者能够给员工充分的空间，让他们成为企业运行的发动机而不是被动的传送带。企业的命运是和领导者的命运联系在一起的，一旦领导者从企业之中抽身离去，那么企业便会群龙无首，逐渐消亡。这样的事情是非常遗憾的，而造成这种情况的原因就是这些领导者没能履行自己的管理职责，忘记培养下一代的人才来接替自己。
在我国历史上，问起谁是最聪明绝顶的人，很多人都会异口同声地回答诸葛亮。诸葛亮被誉为我国著名的军事家、政治家和思想家，他的很多事迹在今天仍被人们口口相传。在东汉末年三国鼎立之时，诸葛亮贡献了不可磨灭的功勋，在历史的更迭中，诸葛亮早已成为了智慧的化身。不得不承认，诸葛亮的确是一个天赋极高的人才，照理来说，这样一个厉害的人物一定能带领西蜀称霸，但是在刘备死后，西蜀却很快灭亡。究其原因，正是因为诸葛亮在人才培养方面能力不足，没能选择出一个优秀的接班人，继续辅佐君王成就霸业。
在刘备死后，诸葛亮对原来的重臣进行大规模的清洗和整改，只留下那些与自己类似或性格类似的人。这样一来，西蜀的人才结构过于单一化，那些有个性、有能力的大将们难以进入到决策层面，很多有创意的意见无法得到采纳，浪费了许多宝贵的时机。作为西蜀接班人的刘禅，诸葛亮也没能予以重视。他本来有责任和义务帮助其成长，但始终没有尽到职责。因此，西蜀的灭亡与诸葛亮本身有极大的关系，他的失误就在于对人才的培养不够重视，在管理方面未能有效履行职责。
中国有句古话叫做“不孝有三，无后为大”，这对企业的成长同样具有深刻的借鉴意义。在企业内部，衡量一个领导能力的标准便是看他有没有培养出一个优秀的人才。对于职场人士来说，谁能在组织中提出好建议，谁的建议能够起到实际效果，谁的能力就越高，这在企业成长初期十分重要，但随着企业的发展，谁能发现人才、培养人才便成为衡量领导能力的重要标准。那么，如何培养人才，让管理者更好地履行管理职责呢？我的建议是按照以下几个方面去做：
第一，要学会发现。千里马也需要伯乐，人才更需要一个慧眼识人的领导。如果领导不善于发现人才，那么员工的素质和才能再突出也无济于事，始终无法得到重用。因此，领导要学会当一个合格的伯乐，在企业内部要擦亮眼睛，发现那些被埋没的人才。
第二，要懂得培养。培养人才并不仅仅是对其本职工作进行培训，还要给他们更多的岗位，让他们了解公司上上下下所有的流程状况。
第三，要寄予厚望。培养人才是为了以后让他们能承担重任，独当一面，因此在不断地给予工作任务业绩压力的同时，还要寄予厚望，提升他们的眼界，让他们不断提升能力，创造更大的辉煌。
第四，要予以重用。经过前面几个步骤之后的员工，必定是精挑细选后的优秀人才，这个时候就要适度放权，给他们一个施展才华的机会，予以重用，他日后必将成为心腹大将。
给管理者的忠告：
当前的企业多如牛毛，有能力的领导者也非常之多，但是能够履行职责，善于培养人才的领导却十分稀少。作为领导者要具备前瞻性的目光，不能担心下属有一天会超越自己，这样的想法对企业毫无价值，反而会害了企业的发展。领导者要明确自己的管理职责，把自己的责任做好，做到位，带领自己的团队一步步走向成功。
4.合理调整正副手关系
在团体中，正副手的关系一直都很微妙。对于正副手来说，他们都处于组织中的决策层面，看起来地位并不悬殊，但是手中掌握的实权却相差很大。诸如曾经的柳传志与杨元庆，任正非与孙亚芳，比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默一样，他们皆是和谐的正副手关系的代表。这些配合默契的正副手协同合作，共同管理公司大大小小的事务，兢兢业业，为企业的发展注入了巨大的精力和心血。也正是因此，处理好正副手之间的关系成了许多企业领导者必须重视的问题。我们坚信，调整好正副手之间的关系，对企业的管理十分重要。
很多企业家都曾坦白，单靠个人力量去干事业是十分艰难的，但是拥有一个好搭档却是制胜的法宝。通常来说，一个好的搭档是领导的左膀右臂，为你撑起一片广阔的天地，好让你大展身手。因此，选择一个好的搭档便成功了一半。当正副手准备大干一番事业时，一定要拥有共同的目标和理想，这是合作成功的首要条件。所谓志同道合、理想一致的人，即使遇到争吵也能克服困难，达成一致意见。只有统一了目标，才能有动力不断前进。
其实，失去了一个好的副手就像折断了一只翅膀的雄鹰，任凭它再努力地挥动翅膀，也难以飞向天空。很多企业正副手之间的关系经常会出现矛盾，因而影响了整个企业的运行，身为领导者，在处理正副手关系时一定要具备极高的智慧。一个好的副手不仅仅是工作上的合作伙伴，更是生活上的知己。
双方在共同拼搏中逐渐加深了解和友谊，一起奋斗，一起成长，形成了一种坚不可摧的亲密关系，共同面对工作中的艰难苦楚，分享生活中的酸甜苦辣，为共同的目标前进，犹如亲人般默契和信任。这样的亲密关系十分难得，它能让你们之间的合作坚不可摧，共创事业的辉煌。因此，维持这样的关系便显得尤为重要，那么，身为领导的你该如何协调与副手之间的关系呢？我们应该从以下几个方面着手：
第一，提高自身素质和能力。很多时候，你不得不承认副手的素质和能力要高于自身，这个时候你就要不断提高自身素质，在工作中不断锻炼自身，逐步提高自己的能力水平。一般来说，一个拥有较高素质的领导，一个拥有极强工作能力的领导才能更吸引那些有才能的副手为你所用。同时，让他们在心底里佩服你，取得他们的信任。
第二，提升思想境界。很多时候，正副手之间的关系往往取决于领导的思想品格。一个时时都表现出高尚道德品质和无私奉献精神的领导，一定会赢得副手的敬重和钦佩，从而真心实意地对领导忠诚，即使遇到再多的诱惑和困难，也坚决不会改变自己的忠心，始终为领导服务。也正是因为这样，领导想要强化自身之前，必须先提升自己的思想境界，强化自己的品格修养。
第三，拥有一颗包容的心。“金无足赤，人无完人”，刘备之所以能够成就一番事业，就在于他对各种有能力的人能够适度地宽容。领导在实际工作中，不能用理想化的方式去要求副手做一些不可能完成的任务，应该正确地看待副手的优缺点，合理利用他们的长处，包容他们的缺点和不足。在合作中，要不断克服求全责备的思想。
第四，挖掘人才，适时让贤。领导者的个人魅力可以凝聚人心，赢得追随者的尊重和信任，从而处理好正副手关系。在副手中，经常会出现一些能力超强的人，甚至远远超过自己。面对这样的人，身为领导一定不能嫉妒和打压，他们对公司来说是一笔难得的宝贵财富，占据着举足轻重的地位。为了能更好地留住这样的人才，领导应该进行一定的干部人事制度改革，建立优秀人才脱颖而出的机制，让位于他们。防止让那些拥有过人才智的副手埋没才能，给他们提供一个发挥才能的环境。
第五，坚持适度原则。首先，要坚持关系适度原则。这就是指领导在处理与副手之间的关系时，要维持一定的“度”，不可太过，也不能不及。正所谓“过犹不及”，要使自己与副手的关系维持在一个有利于工作、事业关系的适当限度内，营造一个良好和谐的工作环境。其次，要坚持交往适度原则。领导与副手交往要积极，但也不可过于亲昵，如果存在过分积极或者消极的情形，都不利于与副手之间建立良好的关系。最后，要维持良好的关系。身为领导的你要尊重下属，不以个人好恶与人相处。一个懂得尊重他人的领导必然能够赢得下属的尊重，甚至可以提升自己的权威性，增强自己的领导力，保证工作的顺利开展。
给管理者的忠告：
本事再大的人，也无法驾驭一艘在狂风巨浪中前行的巨轮。因而，处理好与副手之间的关系，便能帮助你渡过危机，开创另一番天地。成功的领导者都懂得如何有效地处理与副手之间的关系，只有得到副手的帮助和信任，才能获得事业上的成功。因此，作为领导，一定要以良好的心态去与副手相处，正确处理与副手之间的关系。