第三节 新“组织”起来的西部阳光：非正式运作及特点

一 组织价值追求和目标建立

西部阳光一开始是由包括发起人在内的几个“有同样想法”的青年大学生聚到了一起而创立的。大家都有一样的想法——为西部农村的孩子做点事。每个人都有这样的想法凝聚在一起就变成了组织的价值观和目标。组织目标的重要性问题已有学者给出论证，于显洋认为“组织目标是组织存在的基础，组织的机构和设计是实现组织目标所必需的‘硬件设备’”。在这一时期西部阳光的目标就是所有成员的目标，这是一个宏观的目标，同时它也是组织价值观的体现。价值反映的是基本信念，罗克奇（Rokeach）在其名著《人类价值的本质》中，对价值观进行了定义：“个人或社会接受的一种特定的行为或最终存在的方式，而摈弃与其相反的行为或存在的方式。”发起人发现，在这一时期组织的价值观和组织成员的价值观是等同的，因为每个成员加入西部阳光的目的很单纯，就是为西部农村教育做点事。按照罗克奇的价值系统理论来解释就是这些年轻的组织成员具有相同的终极性价值观（Terminal values）。

在这样的价值观下，这群年轻的组织成员为新生的组织确立了具体的目标：改善西部农村教育。同时也为组织拟定了表述愿景、使命和口号的文字。

愿景：教育公平，社会和谐。

使命：通过志愿者参与，促进农村教育及社区发展。

口号：把爱洒向西部，让阳光照耀大地。

因为那个时候发起人还没有清晰的组织管理意识，对非营利组织也不太了解，当时跟组织其他成员拥有更多的是热情，在一起是想为农村教育做点力所能及的事，很多方面都需要学习和了解。

二 组织结构和管理非正式特征

初期，西部阳光的工作随意性很强，没有严格的制度约束。西部阳光在创建起初是以工作内容为出发点的（所有事务根据工作需要进行调配），并没有在意机构建设，对组织成员进行了简单分工，在形式上成立了机构委员会，也制定了机构制度。委员会下设立了“宣传部”“外联部”“内联部”三个职能部门，但是这些部门的象征意义大于实际意义，因为不同部门仍是同班人马，工作模式是有事大家一起商量，原因是人员有限。此时的组织结构模式是以发起人为中心的“雷达模式”（见图2-1），因为此时西部阳光不存在严格意义上的上下级关系，没有严格的分工，以发起人为中心，成员平等、互助。发起人的指令像雷达一样传给成员，大家一起“行动”。当时管理制度的设立也基本是文字制度。这些所谓的制度在当时几乎没有约束力，事实上是当时成员的积极性和主动性不需要制度的约束。这种非正式的组织运作模式对当时的西部阳光是一把双刃剑：组织的灵活性强，便于展开工作，便于自我调适；但可持续性弱。

另外，有一个从西部阳光成立之初就真正起作用的制度——财务制度。西部阳光设立了财务管理办法，为了提升公信力和透明度，聘请了一个专业的会计师兼职做财务。同时，还制定了开放性的财务制度，这对西部阳光后来的发展非常重要——使组织具有公信力。当时虽然对西部阳光能否发展起来没有十足的把握，但是作为管理者，一开始就应该做到财务透明，经费出入有据可查，不要最后在财务事务上出现问题。那时候在地方上有些开销没发票，得想很多办法，比如，花费要有当事人签字，有有效的当地证明，再找等值的有效发票入账。

三 非正式的沟通与决策过程

起初，西部阳光虽然成立了，但是并没有严格的管理模式。当时由于是松散和不正规的组织，发起人在其中扮演了一个组织者和协调者的角色，是发起人的展览使大家走在了一起，发起人只是想把大家团结在一起，目标是为西部农村做点事。由于发起人和大多数成员的年纪相仿，关系亲密，组织成员间形成了无间的“兄弟”情谊。加之发起人性格随和，虽没有在成员面前“立威”，但是遇到事情，发起人就成了团队的主心骨。事无大小，所有的成员有事就找发起人，而发起人的决策多是针对解决每个事件而做出的，但是发起人的个人决策就等同于组织决策。由此组织内部的沟通方式是因事而为的“事件应对性”的非正式沟通方式，而相应的决策也是根据发起人个人的知识、经验“随意”给出的，这里的“随意”不是未经过“深思熟虑”，而是缺乏有效、科学的决策过程，因为个人决策有时是理性的，有时是感性的。显然这超出了达夫特所说的组织管理者的两个决策层面——理性决策（Rational approch）和有限性理性决策（Bounded rationality perspective）。

四 成本约束下西部阳光的运作

（一）西部阳光的开放发展

奥尔德里奇和卢夫（Aldrich and Ruef）指出创业情境中有三个重要因素：网络、知识和资源。社会网络千差万别，对于发起人来说，在北京是“初来乍到”，所以在创业初期谈不上也几乎没有自己的网络，但是能够“网络”到已经存在的社会网络（包括高校社团、社会精英等），这是支撑西部阳光的信息来源。而这个“网络过程”则是西部阳光开放的结果。

改善西部农村教育是西部阳光的工作目标，这一目标凝聚了许多青年大学生的参与和社会精英的支持。但是如何实现这一目标，在当时既无“先例”也没有现成答案。同时，客观上来说西部阳光没有竞争者，也就是说西部阳光和竞争环境下产生的组织是不同的。

西部阳光能做的就是“集思广益”“网络人才”。对于一个没有背景、没有经济实力的新生组织而言，完成聚集网络资源这样一个至关重要的任务，所采取的措施是“开放发展”。事实上，“开放性”是西部阳光的基因，因为最初西部阳光的创建平台就是开放性的——思想开放的发起人和参与者、开展了对社会开放的工作、开放吸纳成员。

（二）成本约束下西部阳光的技术策略

西部阳光创建之初，组织内部并没有严格意义的规章制度，参与人员由于是以大学生为主，人员流动大，所有参与主体几乎都是兼职的，组织工作的稳定性和长效性不足。但是，西部阳光不断在以创新的方式努力适应环境。此时在技术上，西部阳光的项目设计主要从“问题”出发，但受资源制约，采取了“成本低、效果大”的策略，主要开展了两方面的工作。

西部农村教育考察纪实摄影展：和当地政府、企业合作就“西部农村教育现状”展开宣传工作，在北京、上海、南京、苏州等地的高校组织了20余次“西部农村教育考察纪实摄影展”。这些工作产生的影响为组织的进一步发展奠定了基础。

大学生支教支农项目：大学生下乡支教支农项目是西部阳光最初“起家”的优势性项目。项目的最初设计里面就包含了创新的因素，当时西部阳光的核心成员，专家组组长YDP教授就一直强调，要把大学生下乡支教项目发展成一种能够“可持续、易推广”的项目。在项目管理上，西部阳光根据实际需要制定了“志愿者下乡支教管理手册和财务制度”，分别就西部阳光招募组织志愿者的条件要求，志愿者的权利和义务、安全、档案管理等做了明确说明。在大学生下乡支教项目的财务管理上，西部阳光在创建阶段主要有两点创新之处：低成本运作模式和财务透明。