留人用人，华为公司薪酬体系战略

任正非说 能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。

华为员工的高薪酬在业界极负盛名，通过利益分享来团结员工，将员工个人利益与公司利益紧密结合在一起。尽管华为也有大量人员流动，工作压力之大也人尽皆知，但是华为的核心人才却始终如一，而且一直保持着强劲的战斗力，而这与华为的薪酬体系不无关系。

首先，让我们来简单了解一下华为公司薪酬体系战略的几个发展阶段，看一看华为薪酬体系是怎样建立并发展起来的。

第一个阶段：1988～1996年。此时，华为处于创业初期，非经济性薪酬处于主导地位，公司实行的是内部成长战略，内部资源贫乏，外部环境恶劣，企业发展受到人力、财力、物力的限制，通信人才的急需与无法支付竞争性薪酬也是当时的主要矛盾，这个阶段华为的薪酬和福利都低于市场平均水平。

但是，当时创业的冲动和对成功的憧憬，却吸引了一批优秀人才来到华为，此时华为薪酬激励主要是靠支付员工非经济性薪酬，如只要干出业绩，刚毕业两年的大学生也可以管理一个五六十人的部门。当时，华为出现了19岁的高级工程师，7天成为高级工程师的飞速提升以及虚拟股权激励制度。2002年以前，华为员工年终奖发放的不是现金而是股权。

第二个阶段：1997～2002年。华为在这个时期处于高速发展阶段，1997年以后，华为开始多元化经营，对优秀人才的需求巨大，此时的华为主要采用“压力+补助+加班费+奖金”的方式，每个薪酬要素又有自己的特色，基本结构大致为“基本工资+股票+福利”。

此阶段的华为薪酬体系中，包括了基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬，等等。如2000年华为应届本科生起薪4000元，硕士生起薪5000元，社会招聘进入公司的员工，3个月左右加一次薪，加薪幅度200～3000元不等。当时，华为的薪酬水平已经比深圳一般公司高出了15%～20%，高薪酬作为企业第一推动力开始将华为推上高速发展的轨道。

我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。

——引自《任正非在华为通信工作会议上的讲话纪要》（1997）

此阶段华为全员持股也逐渐转变为虚拟受限股，从“普惠”走向“重点激励”，华为福利机制不以身份和资历来分配，而是按贡献大小作为利益分配的标准，这也烙上了华为独有的标签。华为人力资源管理将其视为动态分配机制的体现，将奖金发放视为一种艺术，各项补助、加班费都体现出“人本管理”的思想。

第三个阶段：2005年至今。2005年，华为高层进行了多轮激烈讨论，最终决定干部选拔以绩效为准，绩效在前25%的才看关键行为过程，没有进入前25%的，不在提拔之列。这样，华为就从制度层面杜绝了通过拉关系、走后门晋升。2006年，华为进一步推行了薪酬改革，华为薪酬制度开始实行按责任、绩效、贡献付酬，而不是按资历付酬。具有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工是此次薪酬改革的受益者，安于现状的老员工会被公司从岗位上调整下来。

总体来说，高薪酬必然会带来高满意度及忠诚度，伴随而来的便是低离职率。如果企业薪酬缺乏市场竞争力，就会造成企业核心员工流失，进而陷入企业不断招聘新员工以满足企业运营，而老员工不断离职的恶性循环。这对企业而言是致命的巨大浪费，华为的薪酬制度改革与发展给企业带来的启示就是，薪酬制度的公平性与竞争力是相对的，需要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力来决定。