乐视网CTO杨永强：站在未来思考未来
杨永强，作为核心创始成员之一，乐视网的CTO杨永强一直伴随着乐视网十余年的发展历程，目睹了乐视网流量从零到过亿的变化，而他以优异的战略和领导创新能力，一方面将云计算技术和用户为先的理念带入电视行业，颠覆传统视听体验；另一方面通过平台建设，推动互联网内容向视频化快速发展。
我一直行走在技术的道路上。随着业务的不断增长和规模扩大，近两年来，我关注的不仅是技术突破，更加关注的是如何带领整个团队在业务运营上做得更好。
如何认识CTO在公司里的定位
有些企业里面，CTO只专注的是如何把业务保障或者技术的支持做好；而在另一些技术创新驱动型公司里，CTO可能起到更重要的作用，甚至由CEO兼任负责整个公司技术创新的发展方向。
公司的不同性质决定了CTO定位的差异性，对职责的限定没有绝对的标准。在一个公司里面，CTO的角色可以是一个技术方向的掌舵者，决定这个公司的技术走向；也可以是一个技术能力的奠基者，通过打造高效率的技术团队，通过技术积累、知识沉淀来提升组织整体效能。
就互联网公司而言，核心竞争力源于技术；放眼整个社会技术创新亦是发展和进步的重要基石。对于CTO来说，你要成为技术创新的推动者，推动技术创新在业务中的应用，用技术提升用户体验。
从程序员到CTO需要具备的能力
1．从关注过程到关注结果
很多人和我一样是程序员出身，从技术走向管理要经历非常大的变化。程序员的工作实际上很简单，与计算机打交道，着力解决技术上的难题。
而角色转向技术管理的时候，则在自己做事的基础上更多的融入与人的沟通，对管理能力提出更高的要求。对于一个企业而言，对于一个管理者而言，最重要的是结果。
管理者可能并不会在乎你是不是每天都在加班，是不是每天晚上都熬夜写程序，但是如果最后你没有达到结果，那你所有的付出都是没有用的。做技术管理者，必须以结果为导向，无论是技术方向的选择、还是技术实现和方式的选择，都要为最终的结果负责。所以从技术转向管理要求人的思维能力发生非常重要的转变。
2．从关注个人到关注团队
另外，关注点要从个人向团队转变，这也符合乐视一直推崇的理念：“组织决定成败”。对于一个技术管理者而言，你的团队是什么样的，决定你未来的路走的多远。
一个优秀的技术管理者，首先要聚集很多技术顶尖的人才，优秀的团队可以帮助你走向成功。所以怎么去找到这些人，怎么吸引这些人加入，怎么样让这些人开心地工作并能够为同一个目标共同努力，这是我成为技术管理者之后比较关心的事情。
3．用战略思维思考公司需要的技术框架与能力
我们希望CTO拥有强大的战略和思维，关注整个公司的未来走向，而不是简单的技术走向。
战略思维至关重要，因为创新关系到公司未来的整体发展。技术上的创新只是一部分，除此之外还有模式上的创新，甚至下一步可能是生态型的创新，形成很多跨界的新形式。这需要更宏观的知识体系、了解更多的行业，所以这是对战略思维提出一个更高的要求。
创新是一个永恒的命题，可以有大、有小，有不同形态的创新。那么，作为一名技术管理者，应该实时关注当下最流行的技术趋势。技术的创新一定会带来效率上的提升，带来生产效率的提高，成为成本降低的重要手段。
从程序员到CTO，如何扩大技术视野？
从程序员到CTO，如何扩大技术视野呢？我认为有两点，共享和创新。
首先大家要有一个开放的心态。在互联网的技术领域，很多走在前沿的项目都是开放的。开放意味着有更多的人可以为之贡献力量，而不是只靠自己的团队，每一个团队的力量是有限的，而开放则意味着可以调用更多的社会资源。同时，开放也意味着共享。
乐视提倡的UP2U（Users Planning to User）模式，这是乐视目前一个非常核心的理念。无论是我们的硬件产品，电视机、手机甚至汽车；还是软件的服务性产品，都是秉承这样的核心的理念。
我们知道传统的产品的设计，实际上是由产品经理来主导的，无论是电视厂商、手机厂商或其他的互联网的产品，都是由产品经理去创意、去思考、去设计、去策划整个产品的形态。但是UP2U的理念告诉我们，应该更多地建立和用户的连接，甚至做到千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播。
用户参与共享，打通了用户与开发者之间的桥梁，让用户有更深的参与感。这带来了什么呢？第一，对于产品人员来说，获得了更多的创意。第二，减少了销售的中间环节、让产品直达用户。
共创指的是我们能够把行业里更多的优秀技术和跨界创新技术整合起来并运用到公司的战略层面。
程序员有一个很大的特点，每当看到一个东西，总觉得这个东西别人搞不定就自己来；有的时候，并不见得自己做就一定是最好，很有可能会重蹈他人覆辙。而对于公司经营而言，时间是重要的成本支出，在一个项目上损耗过多的时间也意味着给公司带来很大的损失；而整合优质资源能够有效提升工作效率，相比单兵作战优势十分显著。
从CTO到独立业务负责人应该关注的内容
当你从负责管理技术转向负责独立业务时，关注的方向也将转变为整个企业的经营。首先要制定整体业务的发展战略，需要储备丰富行业的知识，包括了解行业的发展趋势以及判定商业机会的真伪等；其次，对于成本的分布、收入的来源等问题，都要有明确的认知。
战略决定组织，组织决定成败。如果在战略上有很清晰的定位“我们就要做到行业的第一”，那接下来就要思考你的组织、你的团队是不是这个行业的第一，如果不是，你凭什么能做到第一？对于每一个团队管理者来说，需要更多地思考“你是不是有最优秀的人才、是不是有最强的团队”，这是实现战略目标的必要条件。而管理者在打造强有力的组织架构的同时，也要大力提升组织效率。
关注运营成本。对独立业务负责人来说，不应只注重技术，而要掌握更多运营方面的知识，更多地了解市场、营销、销售、财务、人力资源等，确保投资效率最大化。
用未来定义未来，构建开放闭环的完整互联网生态系统
现在很多公司注重用站在现在看未来；但是乐视着眼于用未来定义未来。我们思考的是下一代用户的需求到底是什么？而不仅仅是今天的用户需求到底是什么。
满足当下的用户需求，容易带来用户的增长，可能给企业带来很高的利润。但是，能否前瞻性地认识到未来的用户需求，决定了企业在未来真正的、更高级的市场空间能否获取生存之道。
乐视倡导的是“用未来定义未来、再用未来定义现在”。其实每一个领域里，都有大大小小的类似机遇，所以我们在考虑产品定位的时候，要站的更远、而不只是站在当下去看。这是一个思想，也是一个意识。我们认为在互联网时代，未来其实是一个生态的时代，跨界创新才是真正推动下一轮产业升级的核心动力。
乐视以用户为核心，构建了“平台+内容+终端+应用”四层架构的生态系统，而这种独一无二的生态模式带来的不仅是商业模式上的创新，更是实现了产品体验的创新和用户价值的提升，这些创新组合在一起，我们称之为生态型创新。
互联网生态经济的三大特征
现在全球的经济增长乏力，大家都在寻找新的突破点，乐视目前的一些做法，恰好为拉动新的增长点提供了一些方向。依托全新的互联网生态模式，乐视打破边界、生态化反，创立了互联网生态经济这一全新的经济形态。生态经济的三大特征是：价值重构、共享和全球化，最终由此形成由垂直闭环的生态链和横向开放的生态圈组成的完整生态系统。
我们通过跨产业链垂直整合和横向开放，重新定义用户的价值选择。首先让同一产品单一价值向多维度的价值转移，让用户在使用产品服务的时候获得多种价值。
比如你购买了乐视电视之后，就能享受到源源不断的后向服务，我们希望为用户带来的更多的价值是硬件以外的价值，而不像一些传统电视机厂商，购买之后服务就已经结束了。另一方面，目前硬件价值已经在向软件内容服务等方面转移。硬件既是基础，也是入口，用户更关注硬件以外的内容、平台和应用体验，并更愿意为产品的核心价值买单。
共享是指通过经济与资源共享、能力与资本共享、价值共享打破产业边界，重构商业规则。
团队实际上靠什么？很重要的一点是靠远景战略。团队成员拥有一致的价值观和目标意识愿意为之共同奋斗且一同分享商业成果，这其实是非常好的共享机制，让大家觉得做这件事情，是为了实现大家共同的梦想。
互联网生态经济的第三个特征是全球化，如何才能实现全球化呢？我们是要跨界的，要垂直整合的。垂直整合并不是弱与弱之间的整合，而是强与强之间的联合。强强相遇才容易产生新的价值，才能产生更好的化学反应。
所以要打破全球的边界，打破产业的边界，打破行业的边界，打破国家地域的边界。要在全球范围里去寻找行业的领军，无论是人才也好或者资源也好，用全球最领先的技术，全球最好的团队，这样你才能把这个点做到最强。
这是乐视提出的互联网生态经济的三大重要的特征，我们相信，未来整个互联网，甚至于互联网+很多其他行业都要往这个方向发展。
乐视生态的组织保障
上面讲到了互联网生态经济的三大特征，那么如何从组织上去保障生态能够实现呢？我以乐视的组织架构为例来介绍。
首先乐视的组织是比较扁平化的，不会有特别多的层级。它并不是传统、单一的树型管理型组织，而是通过不断迭代形成现有的四维型组织，并且在实践中不断发挥着有效的作用。
第一是扁平化。提供效率，减少中间环节。
第二是交叉管理。比如说乐视超级电视业务，除了常规的硬件研发团队之外，还包括横跨各子生态的大屏的运营团队。
第三是二级组织。组织架构上我们分为如下几个纬度：纬度一是事业群＋垂直业务；纬度二包含一些公共业务或者公共的职能平台，如品牌营销、用户运营、生态营销团队等；纬度三就是二级组织，指区域纬度，按照国内不同的省份或者大区，以及不同国家和区域划分。
第四是项目型组织。项目型组织是一个大型运营组织，采用PM和PO的机制。
如何去创新？
企业发展初期，没有太多的精力去创新，创新是需要有一定的资源、一定的组织去支持的。以技术创新为例，每天面对应接不暇的需求，还要关心系统稳定性高不高？是不是应该有更好的一些升级迭代的技术呢？那就会面临一种平台性的公共体制的研发。
对于这种技术平台上的创新，最好是弱化它的KPI考核；而对于和业务强绑定的这些团队，可以有适量KPI上的要求。但是这两种最好是分开，混在一起容易互相干扰。更好的办法是在公司整体文化上提供保障、打造创新的组织文化，人人都有创新的思维，使人人都成为创新的发动机。创新是永无止境的话题，不仅仅指技术，对每项业务、每个行业，都是这样。
身为管理者，如何在吸引人才
如何吸引人才。在人才观上，乐视践行狮狼文化，拒绝一山不容二虎。更多高端人才一起协同合作，才有可能创造更大的成就；而不是一件事由个人主导，禁止他人参与，这样的想法，将不利于整个企业发展的。
我们知道狮子是百兽之王，但是实际上它是可以协同工作的，狼群更是如此。生态的每一个领域，都是由狮子来带领，并且能够形成一种狼群效应。我们也鼓励团队，敢于去用牛人，因为人才是决定成败的关键。
那还有什么吸引呢？就是靠你清晰的生态战略与愿景。我们在机制的设立上，也要有独特性：既有传统的专业的精神体系，也有管理上的职级体系。另外在乐视内部，我们还创造了一个生态的职级体系。乐视现有七大子生态，一名员工可能以前做内容生产，比如说拍电影，那现在让你了解汽车，你了解吗？一个人对整个乐视生态的不同板块了解越多，他的生态职级会越高，这也会影响他在整个乐视生态里的发展。
另外就是分享机制，我们实行全员持股的计划，把乐视控股的50%股权拿出来，去给大家做全员股权的分享和激励！
乐视的人才观就是给有梦想的实干者无限可能。从一个技术的程序员走向一个管理者的时候，最重要的就是和人打交道，一件事能不能干成，最终决定在人。一个管理者最核心的是人。我们要给真正愿意干事情的人更好的舞台，让他们在实现这个企业梦想的同时，也能实现个人的梦想，我也希望大家走向管理岗位以后，更多的关注人，关注团队。
坚持是成功的唯一捷径
在现在和未来之间，就差一个坚持。这个我也想通过自己的经历来谈谈，我做了十几年技术，最开始仅有几个人。公司最早只是一个小小的部门，到独立发展出一种模式直到今天，中间也经历过非常非常困难的时候，甚至于最严重的时候，半年都发不出工资来，那时很多人都离开了。留下来的都是靠一种坚持，靠一种梦想走下来的。
所以也想给大家分享的就是，如果我们认为选择的大方向是对的，是行业的发展趋势，那我们应该多一些坚持，即使中间会有一些坎坷，但最终还是有成功的机会。
互动小课堂
问题：杨老师您好，听了您的分享，我有两个疑问。第一个是我听到您在讲公司的组织的时候讲到里面有交叉的管理，在不同的项目当中，可能会有不同的汇报线。比如说你们的一个运营中心，那么它会在乐视的电视，或者是乐视云有一条汇报线。同时它会有一个比如说全美国的汇报线，或者是全球的一个汇报线。那么这种交叉汇报的话，会不会导致整个管理团队变得特别的臃肿，效率低下？会不会导致执行力会下降，乐视是如何保证执行力的，这是第一个问题。
第二个问题是关于项目驱动的，因为我看到乐视有一个以项目制来驱动，在乐视这样一个庞大的体系当中，项目驱动的方式，是说全公司都是落地执行，还是说只是在个别的小的项目当中才会落地执行？
杨永强：先说你第二个问题，首先它是在全公司里落地执行。对于一个项目型组织的话，它有两种形态存在，一种可能是您刚才说的这个短期的，比如说有一个目标时间，到那个时间要完成什么任务，然后标记各种资源；但是也有一种是长期存在的，比如说刚才说到的电视业务，其中包含一个组织，它横跨了内部七八个公司、多个部门，既有我们的广告团队，也有我们电视上负责游戏的、内容的、体育的、教育的各个部门，这些都来自于乐视内部不同的业务线，但是他们形成一个组织之后，会产生自有的运转机制。
比如说这个组织里头有集团的战略部派过来的战略负责人，有HR派过来的HRBP的负责人，有业务线的PO（Poject Owner）负责人，有PMO派过来的PM（Project Management）等这个组织内部拥有一系列的机制，比如说它每周有固定例会，它有这个考核运营等，是在持续不断地运转。
交叉管理有时也会出现你说的多线汇报问题。跨业务线的协同，可能会涉及多个业务项的会议需要参加，所以确实是会增加一定的人力投入；但是它带来了新的价值，正如之前分享到的那些协同、创新的价值，这成为公司在行业里树立核心竞争力的一个优势。
所以在组织上，形成这样一种独特的组织体系，反而也变成了乐视独特的组织优势。当然在发展过程中也会遇到问题，我们也在这个过程中不断地寻找解决方案。比如说考核，如果一位员工同时是一个管理型组织和一个项目型组织的一员，那他的个人考核中涉及的业务线都要占一定的因素，但权重的占比分配，是由他所在的管理型组织的管理者、所在项目组织的管理者以及HR共同来发挥作用的。
问题：在企业初创期这一块，这种组织的协同，或者跨产品线的协同，当时是怎么做的？这个请您介绍一下。
杨永强：其实乐视最开始做协同，是在视频网站时期。那时业务相对比较简单，而最早的协同其实非常简单，或者说“很粗暴”。
我们发起了一个周末例会，叫协同会。它是通过会议进行协同，而且持续了很多年。这个会议的形式非常有意思，负责硬件的、生产的、供应链的、设计电路板的，和做内容的、拍电影的、运营视频网站的，大家坐在一个屋子里头，共同探讨一个话题。
我觉得这个非常重要，其间大量业务发展的问题、跨部门协同的问题，都是靠周末这个会来解决的。目前，这个会议还在继续，但是规则上发生了很多变化，比如说下午有电视的协同会、有手机的协同会、有金融的协同会等，不同生态的会议同时进行，时间上错开保障参会人员的交叉，而且你会发现，即使不是自身业务，也可以在会上学习到非常非常多的东西。
问题：杨老师，我想了解一下，乐视在激励计划中有一个全员持股计划，那么对于新老员工是如何分配的呢？
杨永强：其实这也是一个不断迭代的过程。在在乐视网上市前，YT就提出我们实行要全员持股，并且在乐视网刚上市的时候，就把股票拿出来给所有员工分配；而随着生态规模不断增长，在拿出乐视控股50%做股权激励的同时，各个业务线也将自有的股权拿来作为激励。比如说乐视云，就拿出自身股权的30%用来作为业务线的股权激励，意味着对有的员工来说会同时持有两种股份：乐视控股的股权和自身所在业务线的股权。
如果处在一个平台型部门、不属于一个具体的业务线，比如说HR，战略管理部等职能部门，就直接享受到乐视控股的股权激励。现在的策略是每年都会给员工进行分配，根据你的贡献或者依照历史分配比例，结合一定的标准进行分配。
【整理：刘晓旭】
