创业维艰

在许多人眼里，对阳光大学的第一印象就是那英伦风格的大楼、那美轮美奂的院落、那气派哈佛式的阶梯教室、那有着LED大屏的大报告厅。可当初这样的硬件条件在赏心悦目的同时却让我内心充满焦虑和不安，一方面我宁愿在车库里工作，让我们继续保持创业动力和激情，另一方面我担心过于漂亮的大楼和宽松舒适的座位，让我们疏远了大学筹备期团队的距离和热度。

在创业过程中，开始最挑战我们的是两点：一是如何一边开展培训业务一边建立自己的业务策略和规划、内部运营流程，还要与团队目前的能力水平相匹配；二是如何招募到适合的人才，尤其是干部与骨干。总结起来就是，如何以团队面貌快速形成业务能力及影响力。许多企业大学成立后，会快速组织大量的培训班。我认为最好能根据企业最关键的人群、最关注的战略主题，以及大学自身的能力来制定初期的业务策略。这个业务策略既要形成优秀产品效应，也要兵贵神速。

在与总裁的多次沟通中，根据我的专长，他希望阳光大学的产品体系能够与人力资源体系无缝对接，能与干部队伍的建设联系起来。我们第一阶段的业务策略就在此基础上展开。当时我们的团队还比较弱，不论是人员数量还是质量都支持不了太长太大规模的项目。在刚刚起步的时候做一些什么项目能为新成立的企业大学赢得客户和品牌呢？从理论和专业上讲，许多问题的答案是明确的、清晰的，而在实践中各种条件的约束下先能端出什么菜、味道好不好，却真是一件非常有讲究的事。

当了解到集团总部及三个子公司总部每年新员工人数已达上千人时，我们重点做了新员工培训课程的重新开发，由原来的不标准化的、宣贯式的不定期培训改为有标准的线上线下课程、互动式的、建立学员联络社群的方式，优化了原有的培训流程和制度，并在交付力量上大大加强和拓宽了。当然，这样的改变也让大学的交付力量一下子面临巨大的挑战。这个项目在以后的多次迭代和调整中，交付能力始终是一个原因。

干部培训是企业大学必须有的大菜，但从哪里开始呢？适逢有一批新晋升的干部，我们就从新经理培训开始进行项目设计、产品开发、自主交付。这个项目是根据企业内部真实的商业案例为背景，加入领导梯队成长的能力要求进行的内部课程设计，同时在两个层级上开发不同版本。我们为这个项目起了一个很有诗意的名字，叫“人在旅途”。在当时捉襟见肘的条件下，就这么颤颤巍巍地交付了，居然很受学员好评，这一个小小的成功给当时的我和团队带来了很大的鼓舞。在此之后，我们还对总部最高层级200位干部、省级公司总经理等人群都开发了有特色的培训。为新员工重新开发了培训项目后，我们还专门针对空降的经理们，定期开设空降经理的培训项目，其中“空降经理蜜月期”这个课程受到许多空降经理的喜欢。虽然还不完美，但我们终于端出了第一桌菜。

大学开业之后的半年，我们完全是在一场场战役中度过的，而上战场时，我们的队伍还是“民兵”武装，很不专业，有时我们培训相关环节的方案在交付之前10分钟还在讨论修改着。学习服务中心的助教和运营支持工作也在培训前后的一次又一次的会议中找出混乱、明确、冲突、再明确、再梳理、再执行……对绝大多数人来说，工作是陌生而辛苦的，来自脑力和体力的挑战同样巨大。在这样的创业氛围中，阳光大学的业务起航了。

今天重新回顾企业大学第一阶段工作目标，我觉得应该有两点：一是各层级的干部及重点人群要覆盖；二是大学要有自己的专业力和服务的体现，留下最好的第一印象。

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