观望中的团队

报到的第一天，迎接我的是培训部的三位同事和刚刚招募准备筹建企业大学的四位同事（此前培训部已从独立部门调整为人力资源部下属部门），他们当中鲜有人参加过企业大学的建设和运营，但好在团队很年轻，什么都来得及。当时团队对大学筹建的重点还只是配合正在工程建设中的阳光大学。甚至原来培训部的三位同事还不知自己将会留在人力资源部，还是会去阳光大学。

听说要来一位来自国有企业的领导，对团队“惊吓”的成分更多，后来得知当时三位培训部的同事甚至都已经手中握上了其他企业或部门的入职通知书。今天我常跟国有企业的朋友们开玩笑：“市场上对国有企业同学们的理解和评价甚至比想象中更差。简直就是落后生产力的具体代表！”这也让我想起当时总裁面试我时问的一个问题：“有些人在国有企业工作看不惯体制内的机制和风格，但是一旦来到市场化企业也不适应。你在国有企业工作20年，你觉得你能适应阳光这样的企业吗？”是啊，我可以吗？我准备了好几年，应该可以，一定可以！

如果你空降一个部门，你会怎么与自己的下属沟通？要感谢《新经理的90天》这本书，在第一次的全体见面会上，我只是听大家介绍了企业的现状和建设筹备的一些情况，只是做了一些礼节性的发言并没有实质性的意见。之后的一周里，我跟团队中的同学逐一用同样的结构化的方式进行了谈话：

（1）你认为之前团队为筹建企业大学做了哪些有效的工作。

（2）你是怎么看待企业大学的筹建工作的。

（3）你认为大学筹建工作有哪些困难和挑战。

（4）你认为大学筹建工作有哪些机遇和优势。

（5）如果你是我，你会怎么组织筹建企业大学的工作。

这种同样结构的谈话方式让直线经理可以通过对比判断信息。所谓兼听则明，即从大家对一些工作或情况的共识程度去了解企业的实际情况。几位同事谈下来让我很快更客观地了解了企业内部的一些基础情况，并且对每个同事也有了更深的了解。

通过这次谈话，大家给了我一个好建议，就是正式成立“阳光大学筹备组”。我们马上就征得分管领导同意，正式发文明确身份，以便更好地在企业内开展各种筹建工作。在这个文件中，我们明确将所有已经到岗的8位同事全部列入企业大学筹备组，从此大家就是一条船上的了。

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