二、重新定义管理

世界著名领导力大师肯·布兰佳认为，作为领导者应先建立关于人的基本信念。也就是说，相信人们能够并且希望发展。在一个企业，我想员工都是本着希望把工作做好的初心的。那么，对于老板而言，应该把管理的重心放在如何保持和继续提升员工的工作意愿，如何帮助他们提高工作能力，从而让他们完成自己的目标。

视老板与员工为对立的“管与被管”的心智模式已经过时，新时代正确的心智模式应该是老板将自己与员工当作彼此的“合作伙伴”，而非“敌对者”。管理的真谛在于老板与员工一起做些什么事情，而不是老板对员工做什么事情。而团队的管理应该通过团队自己完成。换言之，利用团队的动力管理好每位成员，而非需要老板逐一对每位成员进行管理。否则，团队将无法得到真正的成长。

老大与员工的关系和分工

在一个企业里，没有员工，企业便不能正常运作与发展；而假如没有老板，则员工无以施展其才能，实现价值。过去的心智模式使得企业老板习惯于将与员工的关系视为一种“猫和老鼠”的关系，彼此对立，却密不可分。

新时代企业中员工与老板之间的关系，更倾向于是一种合作的关系。具体而言，是一种基于梦想和利益的合作关系。为了一个共同的目标，老板与员工之间相互配合协作，达成一种互利共赢的模式。在这种关系之下，老板与员工双方都致力于在事业的平台取得成功。当事业做大时，双方共享成果；当事业不济时，双方共担后果。因此，老板与员工应该正确对待与处理双方关系。这样不仅有利于企业管理与企业发展，对实现双赢也更有助益。

团队是支持老大实现目标的

老大通常无法真正认清团队对企业的贡献，往往认为团队是解决问题的。许多老大日常对团队的管理，总是把关注焦点放在他们是否解决了问题，解决了多少问题，却忘了自己做企业及招募团队是为了达成目标而非解决问题。

其实，老大创办公司是因为内心有一个目标，但仅凭自己的个人力量无法达成，于是开始招揽人才、组建团队。也就是说，团队实质上是一群通过贡献自己的能力同时与他人合作，以支持老大并实现老大的目标而奋斗的一群人。

因此，老大应改变其关注解决问题的心智模式，而转变为达到目标的心智模式。不妨先从工作会议开始，花大量的时间与团队讨论如何达到目标，而非怎样解决问题。只有这样，才能把团队的焦点从解决问题转移到达到目标上来，并且变得更积极，帮助企业稳健发展。

团队与老大是利益共同体

企业的首要目的是追求业绩与盈利，而业绩与盈利是由团队做出来的。要想使得利润最大化，最佳途径便是与团队成为“利益共同体”。

何谓“利益共同体”？利益共同体是指团队通过帮老大和企业赚钱，来获得个人应得的报酬。当企业赚到钱，并且通过合理的分配机制对团队进行利益分成，则皆大欢喜，达成和谐的利益共同体关系。

“利益共同体”的关系不是短期的“一锤子买卖”式的关系，而是一种长期的战略合作伙伴关系。老大与团队应视彼此为长线资源、伙伴；老大提供条件与资源让团队为其创造价值，而团队为获得回报，持续为企业创造价值。当老大对团队的利益分配与团队创造的价值达到一种动态平衡的时候，也就达到了我们所说的“和谐共赢”状态，这也是最好的状态。

当企业、老板与团队关系呈现为“利益共同体”时，也就是团队自愿自发为企业的前途、未来努力奋斗的时候。作为共同体，团队实际也在为自身的利益与前途奋斗。当企业发展越好时，员工自身发展也随之变得越来越好。也就是说，当老板给团队利益空间和发展空间时，实际上是在给自己的企业生存与发展的空间；老板给团队的利益空间和发展空间的大小，直接决定着自己企业的发展空间与成就的大小。

事实上，一家企业能够得到哪种程度的成长，关键在于这家企业的员工能得到哪种程度的成长。否则，即使企业拥有丰富的资源与坚固牢靠的关系网络，假如没有团队，或是团队能力不足以把这些竞争优势发挥出来，那么也是无效的。

可见，团队与老大是相互影响、相互带动的。当团队成长越快、越积极，企业则越赚钱；当企业越赚钱，员工则分得越多；当员工分得越多，则其为企业赚钱的积极性便越高；当团队为企业赚的钱越多，则企业越发展，而员工也越安心和发展。这便是利益共同体。

老大负责未来，团队负责今天

老大是负责未来的，而团队是负责今天的。如美国管理学家泰勒所说：“为了提高效率和控制，大上级只保留处理例外和非常规事件的决定权，而控制例行和常规的权力由部下分享。”也就是说，作为老大，应该把自己从那些例行公事的问题中抽出来，用80%的时间找出未来在哪儿，做未来的事情，剩下的20%处理一些重大的关于今天的事，其他的关于今天的事情、企业每天的运营，统统交由团队负责。

作为老大，经营企业就如同在茫茫大海航行的船长，需要“掌好舵”，即确定企业发展的方向和战略。企业的发展方向与战略规划问题关系到企业的生死存亡，是决定企业能否持续发展，走向未来的关键因素。作为企业领导者，老大必须专注于制定企业的发展战略，指明企业发展前进的方向。想要掌好舵，老大就必须把工作重点放在对宏观的观察与对未来的思考上，通过花大量的时间关注企业外部环境，如对行业、国内外市场环境、政治经济形态、法律政策等进行搜索与研究，从中发现未来可发展的商机，从而把握机会，勾画出企业未来的愿景、发展蓝图、价值观与战略规划。

就如马云在某次公开讲话中说到的一样：“今天的淘宝、阿里巴巴和支付宝，都是十三四年前我们对今天的看法，我们对未来的看法。想成功，就要今天做明天的事。”可见，伟大事业的成就从来不是由老大埋头苦干、专注处理今天的事情中得来的，而往往是源自于老大对未来的关注、思考与探索。

因此，老大应该把企业每天的运行工作交由团队处理，自己专注于寻找未来。只有这样，才能确保在以后可能出现的风雨、海啸中存活下来。

老大的三大任务

既然老大只能把20%的精力放在管理上，那么其管理的内容具体是什么呢？

谈到管理，首先我们必须先明确为什么要管理。是否想过，对球队的管理，重点都在于——为比赛做准备，在比赛前不断地训练以提升能力；比赛之后做总结，然后继续不断地训练，提升能力。球队管理的焦点都放在如何使得球员在赛场时能表现得更好，而绝非在赛场上进行干涉。因此，企业管理也一样，需要把管理重点放在如何让团队的工作表现更好，即提升团队能力上，而不是在他们工作时指手画脚。当然，在此之前，必须让团队知道目标是什么，朝哪个方向去，同时需要让他们知道什么可以做、什么不可以做。如此，才能让团队在工作时发挥最大的能力，实现企业目标。

假如你非得要管，员工很可能会“乱搞”，因为他认定了，反正你总会来管。就如小朋友，总想着“趁还没人管，赶紧多玩一会儿”。放在企业里状况也是一样，一旦老板外出，员工便偷懒；而当老板回来，就切换成做公司的事，假装在忙。如此一来，就成了猫和老鼠的斗争游戏、操控和反操控的博弈行为，毫无意义。

事实上，我们现在看企业里的很多问题，绝大部分源自于两个原因：

第一，身份定位错误，老板做了团队要做的事，而团队在替老板考虑他本人该做的事。

第二，团队能力与实现企业目标所需的能力不匹配。

作为新时代中小企业的老板，需正确认识自身定位，以解决企业中由身份错位所引发的问题。同时，通过各种途径，提升团队能力。

所以，我说企业老板必须把80%的时间放在未来，只能允许自己花20%的时间去做运营与管理，并在这些管理工作中，做好三件事：建篱笆、定方向和不断提升团队能力。

建篱笆

什么是建篱笆？简单而言，建篱笆就是告诉员工：我们是什么，不是什么；我们做什么，不做什么；我们可以做什么，不可以做什么；我们应该怎样，不应该怎样。这也就是企业的定位及规范，是团队可以活动的空间。它包括企业的经营理念、企业的定位（身份、产品、服务、品牌/形象、市场、顾客）、企业的核心价值观（即业务里必须照顾到的价值）。建篱笆的目的在于让全体员工的行为、工作都依据企业的定位、价值观、理念开展。

打个比喻，我们身处二十层楼高的一个房间里，里面有天花板、地板与四面墙，由此构成的空间便是企业能够活动的空间。在这个空间中，你可以走、跳、跑、飞等。但你必须明白的是，当你快要碰到墙时，就得慢下来，否则会撞墙、会受伤。同时，我们试想一下，如果没有这些墙壁，我们走出去，结果会怎么样？大家都知道，会死人的。企业也是如此！

这些墙也就是企业的篱笆，当建起篱笆后，员工便能在这个空间里充分地发挥自己的能力，为企业创造最大的价值。同时，这个篱笆也保护了企业不会掉入商业竞争的“悬崖”。

定方向

定方向就是指老大需让团队知道：我们去哪里，我们有什么愿景，我们用什么方式达成愿景。

愿景是企业的长远目标、发展方向。因此，老大在企业中，对于符合企业愿景的行为、情况，应鼓励，多发展，而对不符合的应取消或修正。

通往愿景的路上，需要设定目标，让团队知道现阶段到达了哪里。同时，目标只是愿景路上的里程碑，它能把众人速度及行进模式一致化。但目标不是绝对不可变的，目标是为愿景服务的。

在企业里，老大是企业的领导，最重要的职责之一就是为全体员工指引方向。“领导”之所以被称为“领导”，就在于他起到的对其他成员的向导作用。只有定好了方向，告知员工企业要去哪儿，员工才会在工作中有清晰的努力方向。所以，老大需要让员工知道他们在干什么，往哪里去，把目标和方向准确传达给员工，以让他们朝着企业期望发展的方向，走向企业期望的未来。

不断提升团队能力

企业业绩是由团队做出来的，团队工作能力的高低不仅直接影响自身业绩的高低，同时还会影响到企业整体业绩目标的完成。因此，作为老大，应该把不断提升团队能力，视为工作中最重要的一部分。当团队的能力得到提升，业绩便能做得越好；当业绩增多时，企业便能发展得更好。

实际上，要想提升团队能力，必须先弄清楚他们需要何种能力。不妨从以下四个方面思考，寻求所需提升的能力。

（1）团队缺乏什么能力，以至于你必须参与到团队工作之中？

（2）团队增加什么能力，将会有更好的互动合作的效果？

（3）除了员工个人能力的提升，团队协作能力是否也需整体加强？

（4）作为企业老板，是否也需提升自身能力，更快更准确地洞察员工需要提升的能力？

有所成就的企业，都抱持着重视团队能力提高的心智模式。比如说，对于提高团队能力，通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO庞德明曾这样表示：“我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长避短。”

事实上，通用电气有一套处于不断更新中的“关于发展人才与测量人才的流程”。在这个流程中，公司管理层花大量的时间与员工探讨他们需要在哪些方面进行改善，并且告诉他们提升能力之后将会有多大的发展机会。通用电气推崇各种学习、提升能力的方式，并且严格要求员工必须培训。正是因为对员工能力提升的重视，使得企业能够不断提高产品和服务质量，得到持续稳定发展。

作为老大，需要做的是传递企业价值观，明确团队目标与方向，凝聚团队的力量，并通过不断地提升团队能力，让团队自己完成团队任务。因此，老大在管理中正确的心智模式应该是做好以上三件事，其他的、今天的事交由团队处理，用系统的力量做系统的事情。