企业管理的关键是适当授权

企业管理的关键是适当授权，领导人适度地“退居二线”能够激发员工的工作积极性。

一个企业在最初的创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业发展到了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代企业制度。否则，老板如果一手遮天，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。

一些老板不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到的放权，本质是要支配资金、调用资源的权利，而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。

美国著名的杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦是个典型的喜欢事必躬亲、大包大揽的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“恺撒式”的经营管理模式，“一根针穿到底”，绝对控制管理权力。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开具，所有契约也都得由他签订，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商，在每次会议上，总是他发问，别人回答。尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应市场变化，在强大的竞争对手面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。

与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金终因体力透支而去世。

“我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已经领悟到‘个人才是历史长河中最渺小的’这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”在任正非看来，组织的力量、众人的力量才是力大无穷的。“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大大发挥，成就了华为。”任正非认为，华为有今日的成绩是“15万名员工以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。”

任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述，他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。企业经营的实质是经营人心。老板在经营企业的同时，要像经营大师们一样“经营员工”，因为人是第一生产要素。维持现有队伍，发挥大家的积极性，增强凝聚力是企业人力成本最低的办法。

任正非对组织力量的深刻理解，与其军队经历有关。在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一点，令任正非在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多数员工会选择利益；那么对于董事来说，如何发挥组织的最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为个人的核心能力与组织核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为“狼性”。

对组织力量的理解方面，任正非对华为人赋予公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，都会在危难时期承诺“绝不让利益共同体吃亏”，“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大，为祖国、为世界做出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了”。由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为增长似乎并未受到外部的冲击，哪怕是2008年的金融危机，并没有影响华为强劲的增长。华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了其辉煌。

任正非说：“个人意志要有个筛选的管道，那就是集体决策。领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。”所以，在华为的董事会、EMT会议上，当任正非的意见、观点被否决时，他会激烈地坚持，但共识则会达成。

“不是我的要求都会被满足，我常常被大家否定。”任正非说。2004年，华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制。2009年之后，又进一步实行“三权分立制”，用人部门有干部建议权和建议否决权，上级部门有评议权和审核权，党委（道德遵从委员会）有否决权和弹劾权。这也就是说，任何人包括任正非，在用人问题上都不能个人说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。事实上，这几年任正非属意的好几位干部，在讨论对他们的提拔时，都有被集体决策的“多数票”否决的经历。