第6章 早期硅谷企业的管理传统：惠普之道

二战时期的休利特和帕卡德

二战期间，休利特参加了美国陆军。他大部分时间在华盛顿的信号兵总长办公室工作，负责向军队介绍新工业品，对休利特来说，这太简单了。直到二战快结束时，休利特才有机会做有趣的工作。他转到了沃顿将军（General Walton）手下。沃顿将军负责一个通信兵团的特别参谋部，这是一项秘密工作。休利特后来说，他们的任务是“在日本摧毁技术证据之前潜入日本，了解他们在做哪些方面的技术研究，其实就是要搞明白他们在原子弹方面的研究”。

这是一段难忘的经历。他采访过一位名叫八木秀次的日本科学家。八木曾是日本国内研究和开发项目的总负责人，即日本的万尼瓦尔·布什。八木当时非常灰心丧气，因为军队不让他做任何研究，只把他当作实现国家政治的工具。八木的经历和他对前雇主的攻击，让休利特懂得了心存不满的员工对公司是极大的威胁。

休利特去过美军占领的日本，并强烈地被日本自负的战争技术所震撼。休利特说：“在我的心中那简直是未开化人类的做法。陆海军之间没有合作，这让我感到震惊。他们有一种敌我识别器，通过雷达分辨是敌机还是友机。但海军的识别器竟不能和陆军的识别器协调一致，陆军战机靠近军舰时会被海军击落。对国家来讲，那样的错误是致命的。”

日军的技术标准互相排斥所产生的致命后果，在休利特脑海中长期挥之不去。因此，惠普在后来的岁月中，一直致力于制定电子业的技术标准，以保证技术超前的公司在竞争中不脱离行业轨道，不会因产品性能不兼容而破坏用户体验。

1945年12月，陆军中校休利特退役。回到了帕洛阿尔托家中，迎接他的有妻子弗洛拉和一双儿女。他仍是蒸蒸日上的惠普公司合伙人，但他不知道该如何重新开始。

二战期间，年轻的帕卡德压力重重：国防合同如雪片般飞来，惠普不堪重负，帕卡德使出浑身解数努力完成供货。休利特一离开公司，帕卡德就知道了为战争做贡献的最佳方式——全力以赴地完成国防订单，保证按时供货。

1942年，在惠普最艰难的时期，帕卡德寸步不离公司，晚上睡在办公室。他担心不能如期完成订单，会让自己失望、让休利特失望、让员工失望、让国家失望。惠普的构想是他和休利特、波特、奥利弗一起在特曼的无线电实验室外规划出来的。当时，波特供职于海军舰船局，奥利弗就职于贝尔实验室。现在，只有帕卡德一个人打理公司。帕卡德无法独立承担如此繁重的公司业务，这时诺埃尔·埃尔德雷德（Noel Eldred）成了他的得力帮手。埃尔德雷德不能替代休利特，但他是帕卡德最得力的运营经理。最初，他担任惠普的总工程师；后来，生产规模大了，他负责惠普的生产；战后，惠普的国防订单少了，转而开发工业和民用产品时，他负责新产品的市场开发。

二战时期，帕卡德被工作压得喘不过气来，他在没有熟练工人却还要每天应付大量紧急出货的情况下，努力坚持自己的做人原则。他坚持做到了自己的收入不高于休利特的军饷，一美分都不肯多拿。这是帕卡德对国家、对合伙人的态度：绝不乘人之危，谋取私利。

这段时间里，帕卡德在业务年增长五倍的情况下，仍在开发新产品、新市场。战时惠普的业务，很多来自美国海军研究实验室。惠普从海军研究实验室接到的最大项目，代号为“美洲豹”。这是一项复杂的技术：研制一种电子对抗设备，让船只在敌方雷达测试仪上的显示错位。惠普设计相关零件不成问题。他们的难题是天线及控制天线的马达。

“美洲豹”是惠普二战期间的最重要的项目。它是现代通信诞生之前，公司的第一个微波业务。在之后的1/4世纪中，惠普一直是制造微波信号发生器的佼佼者。通过“美洲豹”，惠普找到了战后的业务方向，保证了惠普未来的生存。帕卡德在最不适合冒险的时候勇敢承担了挑战——终于得到了丰厚的回报。

惠普公司成立六年了，收入超过了100万美元，员工超过200名，修建了新总部，雷德伍德大厦。从休利特的音频振荡器起，他们有了一个产品系列：示波器、微波信号发生器、音频信号发生器、波形分析仪和失真分析仪。惠普关系网遍布政府和商界，惠普的高品质使其荣获1945年陆军——海军“E”（Excellent）奖，当年加州仅有三家公司获奖。

惠普的管理模式：惠普之道

惠普与传统公司不同：它的管理团队坚不可摧、适应性强；员工技艺精湛、忠于公司。帕卡德发现惠普的巨大的无形资产对未来的发展至关重要。惠普的创新和品质有良好的声誉，惠普按时完成订单的能力同样享誉业界。因其坦诚的公关，惠普有了良好的口碑，帕卡德和休利特也很快成为行业领袖和代表。

惠普的辉煌是从二战后开始的。战后经济萧条是暂时的，战时军队的技术进步在转向民用时产生了巨大的商机，其中以电子产品为最。战后，电子产品消费者大增。公司要在竞争中成为强者，必须吸引优秀的市场、产品和生产方面的专才。二战时，惠普积累了处理大量合同的经验，同时也形成了开放的工作格局。二战后，休利特回到公司，认真地执行了这项管理方式，这种被称为“走动式管理”的管理方式融入了惠普的企业文化。

1947年8月18日，惠普股份有限公司成立。面对惠普的崛起，曾经给他们无私帮助的特曼非常高兴，他对后来硅谷的创业者说：“有惠普在前面，你们将会是第二个、第三个惠普。”20世纪70年代后期，休利特和帕卡德联名向斯坦福捐赠了一座现代化的“特曼大楼”，以纪念他们的恩师。

1957年，惠普上市，两位创办人很快跻身美国前百名富翁行列。帕卡德一度成为全美最富有的三人之一。直到20世纪90年代，惠普仍是美国电子行业的领导者。除了那些业绩惊人的数字报表外，他们的经营理念，也成了二战后的一种新模式。

1959年，当惠普日益发展时，帕卡德敏锐地注意到公司员工的热情不高，但此时惠普的股票正节节攀升。经过调查后，帕卡德知道了，只有让公司职员持有股票，才能充分调动他们的积极性。帕卡德开创了后来风靡美国的员工持股计划，员工成了公司的主人，公司的面貌一新。帕卡德再次成了名人。

此时的惠普进入了高速扩张时期。在休利特和帕卡德的运筹下，惠普坚持技术创新，开发新产品，同时用一系列收购行动，把公司的触角伸向了电子仪器设备的各个领域，从打印机、绘图仪、医疗设备到分析仪器，1989年，工作站计算机的早期霸主阿波罗计算机公司也被惠普买下。惠普最先研制出了科学计算器。

1957年，帕卡德称他的管理模式为“惠普之道”：客户第一，重视个人，争取利润。惠普认为，每个员工都很重要，公司必须尊重每个员工的价值。惠普创下先例，采用隔间式的办公方式，体现员工一律平等的精神。公司的每个部门有自己的销售、研发和生产人员，各自完成自己的利润指标。惠普是硅谷第一家销售额超过10亿美元的公司，在相当长的时间里保持着硅谷收入最高的地位。在休利特和帕卡德执掌公司时期，公司从未有过丑闻，也没有大规模裁员，甚至没有经历过不景气。

在硅谷，因高科技公司特有的高利润和高风险，一种新产品的滞销，会使一家大公司倒闭，公司间尔虞我诈，相互挖墙脚的事常有发生。但帕卡德采取了完全不同的管理方式，包括向员工提供尽可能周全的福利计划，充分信任员工。帕卡德意识到，一个企业最重要的，不是技术，而是人才，雇员的工作质量对公司信誉有直接影响。因此，惠普给了员工近乎完美的工作保障。20世纪50年代后，惠普再也没有解雇过员工。1974年美国经济危机高潮时，硅谷人人自危，而惠普一切照常，和其他的公司形成了鲜明对比。

惠普曾流传着这样的笑话：想要被公司解雇，唯一的办法是杀死自己的老板。惠普管理的本质是：相信、尊重个人，尊重员工；追求最高成就，追求最好；做事正直，不欺骗用户，不欺骗员工，不做不道德的事；公司成功靠的是大家的力量，不是靠某个个人来完成的；相信不断地创新，做事要有灵活性。

休利特于1964～1977年任惠普总裁，1968～1978年任公司CEO。1978年后，休利特继续担任公司执行委员会主席至1983年，之后一直任职于公司董事会，1987年退休。

休利特一直致力于促进电子工业组织的发展，1954年，他任无线电工程师学会，即现在的电气电子工程师学会会长。

中学时期的史蒂夫·乔布斯，曾为了制作计频器给休利特打电话索要一个元件。休利特被乔布斯的进取心打动，为他提供了一份暑期工作。乔布斯一生都对惠普怀着钦佩之心，他认为惠普、迪士尼与英特尔是传世的公司，这些公司的存在不仅仅是为了赚钱（To the last, not just to make money）。

帕卡德于1958年任斯坦福大学董事长；1964～1968年及1972～1993年任惠普董事长；1969～1971年任美国国防部副部长；1993年从董事会主席的职位上退休，担任名誉主席。

1995年，帕卡德把自己在惠普的管理经验总结为一本管理学名著《惠普之道》。

1996年3月26日，帕卡德病逝，尽管肉身已逝，但他留下的精神财富一直是硅谷的核心。正是这种精神，使惠普、使硅谷的事业和故事一直向前，永无止境。

休利特一生获得的荣誉无数，2011年荣登企业家星光大道（Entrepreneur Walk of Fame）。

2001年1月12日，休利特因心力衰竭在加州帕洛阿尔托逝世，葬于洛思加图斯陵园（Los Gatos Memorial Park）。