防止员工流失

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。阿格纳利表示，他在Vale任内最引以为豪的成就，不是公司的高收入、高盈利或股价上涨，而是公司内部提拔的管理者素质不断提高。“在5、6年之后，公司所有管理者都是从内部提拔。”他说，成立优秀团队和留住团队成员，是任何领导者或组织获得成功的关键。

2011年巴西政府使用其在Vale的61%控股迫使阿格纳利离职，执委会8名成员中的7名也在一年内自动解职，公司市值很快折半。虽然这一决定与巴西以及国际股票市场看衰大宗商品股有关，但Vale的直接竞争对手力拓（Rio Tinto）和必和必拓公司（BHP Billiton）同期市值并不像Vale缩水如此严重，显然这和投资者对流失核心团队的公司失去信心不无关系。

那么该如何向阿格纳利治下的Vale集团学习，并避免公司后来的惨剧呢？正如丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是高潜力员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。

组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。贝索斯、阿格纳利等领导者的成功之道还在于为有潜力员工组建优秀的团队，让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。可惜阿格纳利离开后，Vale集团对留下领导者的激励大不如前，因此很多人选择了离开。