生死攸关

对于我而言，每次推动巨变都攸关生死。如果你能让管理层具备这种心态，变革就能成功。

我现在是GE高管培训纽约奥西宁克林顿维尔分校的教师，每月授课两次。在那里，我能接触到组织中比我低3到4个级别的员工。我会和他们说：“伙计们，如果我们不能够成为世界上最棒的科技公司，那么我们就完了。”当谈论数字工业时，我会说：“没有所谓的备选方案，也没有第二条路可选，谁愿意和我一起上？阻碍我们的是什么？我们还应该修改哪些做法？”

我不断与人们沟通这些信息，无论是在每年8月的企业领导层会议上（参会者包括200名负责公司主要增收业务的高管，以及那些负责顶尖技术与职能的高管）；还是在每年1月600-700名高管参与的会议上；或是40位高层参与的企业执行委员会季度会议；或是北京或上海举行的员工大会。我也做网络广播，在内部博客和企业年度报告中也撰写了很多关于转型的内容。

商界或政界精英们以为，他们靠一次演讲就能让所有人说：“好，我懂了，我支持你。”我对此不敢苟同。直到现在，我还是力争成为公司里最好的推销员，我会敲敲门然后说：“请让我再讲一遍。”

我允许人们表达疑惑和焦虑，但不能置身事外。他们不能选择弃权。GE有很多不同的机制，例如组织结构和薪酬及绩效考核系统，保证所有员工都不会掉队。目前，每个业务单元中都有专门的数字部门。业务和数字部门的领导用同样的指标决定部分薪酬。每60天我们就会进行一次考核。执行变革的具体业务职责都会录入每名员工的成长手册。至于全球化方面，我们考核每个业务单元的标准是它们在新兴市场中高管的数量。如果业务领导的标准数量是20人，实际上只有17人，我会要求他们给出解释。我们会把控企业流程的每条命脉，协调这些命脉，从而推动变革。

我动员员工参与变革事业的另一个关键办法是：发展人际关系。每月的一个周末，我和太太安德莉亚会邀请一名GE领导者及其伴侣在我家共进晚餐。第二天早晨，我会拿出4小时与这位领导谈话：“告诉我你的业务重点是什么？你认为我们需要在GE做什么？你现在忙什么？还有什么其他想做的？”通过周末晚餐，我能听到很多其他渠道得不到的信息。此外，我还获得了和员工建立个人联系的机会，这对推动变革尤为重要。