实干家

实干家既能为员工提供机会又能给予他们支持，在团队中和部门间营造积极向上的氛围，我们的研究中30%的管理人员都属于这类领导者。对那些希望与实干家共事的人来说，这可是好消息。虽然这类领导者能营造积极向上的工作环境，集中力量获得成果，但其不足之处是他们的管理风格限制了创造性思维。

与前述的三种行为逻辑类型相比，实干家对世界有着更加复杂、更加完整的理解。他们乐于接受反馈意见，并能认识到日常生活中的许多争议和冲突源自理解问题和与人交往方式的不同。他们深知创造性变革和解决冲突都需要在人际交往中非常敏锐，并以积极的方式影响他人。你可以放心地让实干家带领团队去实施为期1至3年的新战略，他能很好平衡近期和远期目标。一份对私人执业眼科医生的研究显示，实干家手下的员工流动率更低，他们下放更多职责给员工，而且年总收入至少是专家型领导者手下员工的两倍。

实干家发现他们经常与专家产生冲突。而且，专家型的下属会发现很难与实干家上司相处，因为他虽有专业上的优越感，却无法否认实干家上司工作的成功。以惠普公司为例，研发工程师通常属于专家型，而实验室主管则属于更高层次的实干家。在一次项目会议上，一名属于实干家的实验室主管，把她的咖啡杯“砰”地一声猛然砸在桌上，手握决定权的她大声说道：“我知道我们可以研发出18项功能，但客户在这个世纪就需要我们的成果，有8项主要功能就足够了。”“庸俗！”一名专家型工程师不屑地说了一句。但这种冲突并不总是破坏性的。事实上，对许多成功公司来说，这为他们引燃竞争战火和维持竞争力提供了动力。