光大永明：HR三境界，人性至上性
HR决策如何影响业务发展？是人力资源管理者长久探寻的一个问题。从总部HR负责人到分公司总经理的角色转变，让张萌意识到，HR必须警惕过度专业化，应该超越人力资源，基于人性，创造价值。
虽说出身中国人民大学人力资源科班专业，也从事了十几年的HR工作，光大永明人寿总公司原人力资源总经理张萌，却在一次商业模拟课程中“受伤”。
在模拟课程中担任CHO的张萌，却不能像其他C级领导尤其是CEO、CFO那样，对公司最终绩效产生重大影响。似乎，HR就只能围绕工资、社保转。“在商业模拟环境中，人力资源对整个组织运营结果的影响非常有限。”她从来没有如此沮丧。
事实上，不只是张萌，“HR决策如何影响业务发展”“HR如何发挥战略作用”，一直是无数从业者长久思考并苦苦探寻的问题。如何破解呢？
经过深思熟虑，张萌主动申请调离总部，出任光大永明人寿保险北京分公司总经理一职。光大永明保险是光大集团旗下的国有保险公司，公司成立15年，一直致力于为客户提供全方位人身保障服务。一年之后，在张萌的带领下，北京分公司实现了整体业务翻番，其中一条核心业务线翻了三倍。这样的业绩，主要得益于张萌进行的一系列以人为核心的管理变革。
回过头来，张萌陷入了深刻的思考：为什么当初做HR时，不能在公司发挥更大的价值？这段经历，让她对人力资源专业岗位有了更深层次的认识。由此，张萌总结出“HR三境界”：
一、知道自己是HR——人力资源工作者需要具备基础的专业知识和技能；
二、忘记自己是HR，警惕过度专业化——评判HR工作有效性的唯一标准是商业结果；
三、首先是人，才是HR——基于人性创造价值。
警惕过度专业化
担任分公司总经理后，张萌经常面临这样的抉择：一笔有限的资金，是用于开拓市场、发展业务，还是投入到人力资源呢？
这是张萌之前很少考虑过的问题。角色的转变，使得她在考虑问题时的出发点，也不由得发生了变化——从职责所在，到追求组织和公司的整体效率最大化。“可能做一个领导力计划花费不多，但是不是组织当前最需要的呢？如果这笔钱花在其他地方，会不会更能发挥价值？”张萌反思。
在来到北京分公司之前，张萌早已是一个有着十几年职业经历的资深HR，主导过很多大型的人力资源改革项目，并出版过畅销书《名企人力资源管控最佳管理实践》。
张萌曾一度对这种“专业化”引以为傲。但越到后来，张萌开始对这种所谓的专业化，逐渐保持一定警惕。她逐渐意识到：过度专业化会导致HR一心想做自己的事情，而不是组织需要HR做的事情。为此，她拓展了自己的学习范围，全面学习财务、市场营销、投资等相关知识，以避免陷入“过度专业化”。
“当时在总部时，我处于一种想要忘记，但是很难忘记自己是HR的状态，因为我有自己的职责。”张萌感慨。
“管理追求的不是正确性，而是有效性。”在张萌看来，HR应该花更多的时间在解读公司战略，弄清业务需求上面，而不是所谓“自以为是”的专业化打造上。人力资源必须放在更大的管理格局里，才能有效。
人性即差异
组织追求效率，无可厚非。但这种对效率的追求，更多是建立在“统一”的基础之上，忽略了作为个体的人。素有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇曾经说过，对人的管理就是对差异化的管理。
有了差异才有了一切。张萌深知：如果管理者能够基于一定的统一管理，更多地尊重人的差异化，才能最大程度实现组织目标。
来到北京分公司后，张萌的第一件事就是调整组织架构。因为她发现，原来的公司岗位存在权、责、利不对等的情况。一件事情看起来三个人都干了，可每个人都不对此负责，这在一定程度上造成了组织效率低下。由此，她针对每个部门各岗位的设置，主要职能、核心KPI等进行了修正和完善。
在此过程中，张萌做了一件最重要的事，就是“人岗匹配”。在她看来，“北京分公司不是缺人才，缺的是把合适的人摆在合适的位置上。”擅长心理学的张萌，把自画像技术引入了管理，从而发现每个员工的擅长之处。
“如果一个人的自画像头发画得很规则、线条细密，那他更适合细致、有序的工作，如会计、文秘等。相反，如果一个人的自画像头发画得很乱，线条大开大合，可能更适合做一些开创性、发散性的工作。”通过自画像技术，以及各种观察，张萌在一年多的时间里，对人岗匹配不断试错、调整，直到员工认为能发挥自己的特长，才逐渐稳定下来。
而针对员工的个体差异，张萌也会制定差异化的辅导计划。有一次，财务部门新进了两个同事。同事A的自画像是这样的：头发是用轮廓勾勒的，笑脸，画风阳光。张萌就此分析：这个同事笑得非常开心，说明工作状态很好。但他的头发只是勾勒了一个轮廓，眼睛中间也是空的，说明学习精神不够，要加强学习。后来，张萌就和财务主管给该同事制定了一系列学习计划，同事A获得了迅速的成长。
同事B的自画像的人物在画面中非常小，且线条断断续续，这意味着自信心不够。张萌就告诉财务主管，鼓励她走出财务部，多交朋友。正好分公司有拓展活动，主管就优先推荐了这位小伙伴。
张萌认为，人是生而有差异的，了解差异、尊重差异、善用差异，才能事半功倍。
HR首先是人，才是HR
人是有差异的，但人性是共通的。
“你想升职加薪吗？”“你曾经有工作想偷懒的时候吗？”“当工作遇到困难却羞于向别人求助时，你希望主管能及时发现并给予指点吗？”如果HR把这些问题用来经常问自己，那么就会意识到，这些东西都是共通的。
张萌深知这一点，来到分公司后，在进行组织变革的同时，张萌明确提出了“打造幸福分公司”的企业文化，具体含义包括“收入增长可持续，工作和谐有发展”。
追求幸福是人类共同的夙愿，打造幸福分公司恰恰是对人性的解读。不少员工积极响应，迸发出了极大的工作热情。在张萌看来，为了追求“收入增长可持续，工作和谐有发展”的幸福，员工努力工作的动力来自内心，这种内驱力是强大而持续的。
在大方针下，张萌进一步细化了公司文化。她在全体员工大会上进行了题为《新格局下的担当精神》的讲话，其中明确提出什么是担当，什么不是担当，并结合实际的案例加以解读。
“管理上的老好人”就不是担当，张萌很直接。人性中都有趋利避害，不愿触碰矛盾的本性，但是所处岗位又要求管理者们不能随性而为，回避矛盾，所以张萌明确提出“管理上的老好人”不是担当精神，并用制度加以奖惩明确。
了解人性，解读人性，正如海底捞张勇所说“把人当人看”。
启动“冰山”下的能量
事实上，张萌对人性的探讨基于她多年心理学的学习。
从心理学角度来看，现代管理理论被分为两个方向：一是基于目标设定的绩效管理以及相关的各类科学管理理念，提高劳动生产率，建立奖惩系统等，这是目前不少企业都在践行的。另一个方向则是聚焦人，以自我认知为起点，帮助员工认识到工作是一个寻求内心成长和完满的平台，而在这个方向，人力资源和心理学的结合才刚刚开始。
事实上，同样以心理学为基础的员工帮助计划（EAP）曾一度在中国火热，为什么落地情况并不理想呢？张萌认为，传统EAP一直游离于公司主体管理之外，这种形式似乎就是一个心理专家在那等着接电话，然后为遇到心理问题的员工提供辅导。这种通过外部植入的技术手段，效果有限。而不管对于组织还是个人而言，对人性的解读都是一个从内到外的过程。
而人本主义心理学实践最广泛的“萨提亚模式”，对于企业管理似乎更加有效。其最大特点是提高个人自尊、改善沟通及帮助人活得更“人性化”，而不只求消除“症状”，其最终目标是实现人的“身心整合，内外一致”。
“冰山理论”是萨提亚模式的核心，意思是一个人的自我就像一座冰山，外界只能看到人的行为表现或者应对方式，而冰山下的大部分是看不到的，这是长期压抑，被忽略的内在，包括了一个人的感受、观点、期待、渴望、自己。事实上，冰山下的部分包含了人类共同拥有的——被爱、被认可、被接纳、被尊重等终极需求。
在张萌看来，HR如果带着这种人本主义心理学的觉知和理念，基于对人性的了解，通过启动“冰山”下面的巨大能量，能够对组织绩效产生超乎想象的影响，而且这种动力自内而外，持续更新，自我成长。
所以，HR的最高境界是：超越人力资源，基于人性，创造价值。