第2章 制度大于一切，企业才能正向发展

实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。

通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。

建立人才培养机制，解决发展瓶颈

1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿元，华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要。管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。

任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内大约30%的干部被替换下来。

此事当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这一举措让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任”。

不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场，或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾公司成立第一年销售额就以数亿元计，而现在，北京港湾公司已成为华为的竞争对手。

华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问任正非是如何发现企业的优秀员工的，他说：“我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个‘狼狈’组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。”

公司发展到一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决的。目前，华为的任职资格管理制度已经成为各大企业学习的对象。

人才培养机制的建立已经有了系统的流程，但在实际工作中，尚需要注意几个问题。

1.需要统一规划和系统设计

任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。

经常有公司存在几套不同任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时，又建立了自己部门的一套任职资格管理体系，这样就造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成人员在相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外，任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。

2.任职资格标准不是一成不变的

虽然保持任职资格的相对稳定性是前提，但不管哪种类型的人才在任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化而做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。

3.职位分类、分层一定要有相应的指导原则

职位的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。

在建立任职资格体系的过程中，职位划分是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类；职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类、分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则，适应公司发展要求原则，统一分类原则，区分度明显原则，垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。

任职资格体系如同所有其他的管理制度一样，需要随着时间的推移不断完善。企业发展的不同时期对人才培养有着不同的侧重点，需要企业领导人结合实际情况做具体分析。

实行末位淘汰制，充分激活组织

末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标，以此为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制既有积极的作用，即从客观上推动了职工的工作积极性、适当地精简机构等；也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。

任正非表示：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。”

实行末位淘汰，走掉一些落后的员工也有利于保护优秀的员工，可以激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点军校的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。

有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。

不仅企业与企业之间、行业与行业之间存在竞争，企业内部也存在竞争。任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣，公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末位淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。

那么，末位淘汰制在实际操作中应该怎样实行呢？且看下面这个例子：

某大型国企的李总最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。

李总所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，五年前虽然改制成为公司，但是内部管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，李总下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了很多国有企业以及政府机关的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工淘汰。

第一年末位淘汰制的实行，李总感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有了很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。

但是随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现。

（1）干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。

（2）公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来，即使选出这10%的员工，李总也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让李总左右为难。

（3）被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。

（4）公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切”（各部门都按固定的比例）的末位淘汰制，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。

（5）公司的有些部门和人员（尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位）为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。

李总陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？

在案例中，李总所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。

首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的；但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。而如果将整个企业所有的员工放在一起进行排序，从数量上说，是符合要求了，但是不同性质岗位的员工放在一起对比，是否有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多，结果是这两类人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同岗位的工作内容的特点（包括技能要求、员工经验积累等）是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是针对一些低技能要求的岗位。

再次，360度评价不宜作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360度评价用于员工培训与技能开发上，而一般不直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360度评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。

任人唯贤，轮值CEO制

任正非说：“大约2004年我们开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备、起草文件，大大地锻炼了他们。同时，还不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”

早在2010年底，有关华为接班人的问题就众说纷纭，成为社会关注的焦点。有报道称华为掌门人任正非以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。对于任正非为了让儿子顺利接班，排除异己的谣言，2010年底任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为不是我一个人的公司，从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”

一年时间过去了，关于华为接班人的话题并未随着任正非的回应画上句号，反而愈演愈烈。于是2011年的圣诞讲话上，任正非的演说终于涉及“接班人”这一敏感话题。

在圣诞讲话中我们可以读出三点任正非想要重点表达的思想。首先，任正非以极低的姿态做出了对自己能力的剖析，甚至用到了“傻”这样的形容词。这样的任正非都能够带领华为走向今天，华为人怎么能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具体地阐释了他2010年表达过的“集体的力量决定公司命运”这一思想，对于华为员工从创立伊始至今的贡献给予了高度的赞扬，并希望其能继续团结在下一代接班人身边继续贡献光热。最后，任正非提到了关注焦点之一的孙亚芳董事长，盛赞孙董事长在华为困难时期功不可没，以此回应舆论的质疑。

任正非是智慧的，他不会为舆论的声音所左右，却能够用一次内部讲话的力量阐释清楚他的观点和信念，以达到安定军心的作用。在讲话的最后，任正非更是没有忘记提到他时时刻刻记在心头的危机意识，以鞭策华为的员工紧密地团结在一起，不断地前进。

为公司挑选下一任CEO，是最重要的工作之一，这对公司的长期战略和业绩影响深远。按理说这是一个常识，每一家公司都应该有一个继任计划。然而，很多公司的董事会根本就没有这样的计划，仿佛这是一件并不紧迫的事情。直到公司现任CEO马上要离职了，公司董事会才开始手忙脚乱地去寻找新任CEO的潜在人选，通常这时已经有点晚了。

让我们看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在IBM、施乐和宝洁，一个新任CEO（他们通常也是公司的董事长）的重要职责，就是为自己寻找接班人。无论是即将卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年初卸任的宝洁CEO雷富礼，以及2009年卸任的施乐CEO安妮·马尔卡希，他们在上任伊始就开始寻找和培养自己的接班人，这个时间跨度甚至长达10年。

先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时，把CEO继任放在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长和CEO雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流程。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整，每年董事会的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。

如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。总体而言，董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色，他们比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。

当然每个公司的情况都不相同，这也决定了每个公司都有自己的接班人选择模式。但是一定要注意的是，接班人的选择一旦陷入纷争，极易造成管理层不稳，企业内部军心不稳，必须得到企业内部高度重视。

用基本工作法建立国际标准制度

每个企业的员工都有自己的业余活动，这也是一种文化，如很多单位的员工业余时间喜欢喝茶聊天，聚集在一起打麻将；有的企业员工下班或者周末喜欢在一块唱KTV。华为人的业余活动却与众不同，据华为员工透露，他们在工作之余的乐趣是：晚上加班饿了，大家就到公司旁边的小餐馆，点上几碟便宜的小菜，再来一碗面条，多数情况下，总是工资较高的领导埋单；工作累了，拿出办公桌下面的床垫睡上一觉，醒来后发现身边多了一位上了年纪的人，没准那人就是任老板；业余时间，大家还会经常一起租个场地踢场足球，包一个电影院看场电影。在任正非看来，业余活动是调节、放松，是为了更好地投入工作，而不是放纵自己，让自己沉迷于低级趣味之中。

从1996年年初开始，华为公司开展了《华为基本法》的起草活动，华为开始逐步引进世界级管理体系。同年，华为员工超过5600人，新招入的本科毕业生超过700人。华为聘请人民大学6位教授，耗时3年，8易其稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化、价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入“合理化建议制度”等。此3年可以视为管理变革的前奏。

《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。华为的企业文化的核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。在任正非看来，能力再强的人，如果没有团队精神，只会单打独斗，那么他在华为也是不会有前途的。

《华为基本法》归纳了华为公司发展的经验，也是规划公司未来发展的纲领性文件，每一个高中级干部必须认真学习，结合自己的工作写出心得体会，教育自己和教育别人。一定要认真自学，任何一个想进步的基层干部与员工，都必须积极地学习、领会。《华为基本法》是华为企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。不领会基本法的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己部门员工的干部，不允许进入中高层，华为决不允许管理层出现夹心饼干。同时，华为坚决反对机械地照搬条文和形左实右的作风，这是不尽心尽责的表现。

管理是一门很宽泛的艺术，不仅需要企业管理者掌握艺术的精髓，同时也需要企业管理者避免艺术的误区。以下几个误区是管理者平时需要注意的：

（1）把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍，一些中层管理者通常会觉得，自己没有对下属进行加薪、晋升等的权力，只有靠小恩小惠来表明自己在关心下属。但是小恩小惠只能博得下属一时的欢心，却无法长久地管理好下属。需要注意的是，小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，这会对自己产生很多不利的影响。

（2）不关心、不理解下属的“心声”。很多管理者习惯于对下属发号施令，把下属当机器而不是人，以为员工也该像军人那样把“服从就是天职”当成使命，从来不认真分析、疏导下属存在的困难和“牢骚”，甚至把下属的诉求一棍子打死，非要把所有人都打入自己设定的模子里去。这样只会使下属的怨气积少成多，还有可能像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。

（3）对下属有求必应。对于下属合理的要求可以适当满足，但这并不意味着要满足不合理的要求。作为主管，只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，也不利于公司。

（4）说空话，开空头支票。每个下属都会希望获得加薪和晋升，管理者应该抓住他们的这个需求进行激励，但是不能轻率许诺。成熟的公司都有一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是个人能随意更改的。一旦许诺落空，就会在下属面前威信扫地。激励下属的方式不止一种，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得到下属的谅解。

任何人犯了错都严惩不贷

2018年，华为内部发生了一件大事，引起社会广泛关注。因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”，华为公司对主要责任领导进行严厉处罚：任正非罚款100万元；郭平罚款50万元；徐直军罚款50万元；胡厚崑罚款50万元；李杰罚款50万元。

此次“经营质量事故和业务造假行为”，或许和海外一些代表处虚增订货经营数据造假有关，而对于涉事的高管，华为方面已经对其进行了降职降薪、冻结晋升的相关处罚。

2018年1月15日，任正非在华为的年度工作会议上指出了当时出现的一些问题，称部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，并表示公司管理层对此负有领导不力的管理责任，而任正非当时即表示要罚自己100万元。

一般来说，公司出现问题，一把手经常是问题的审查者和惩罚制度的制定者，很少有这样对自己下狠手的。就连华为内部人士都表示，以为这只是说说而已开个玩笑，没想到几天不到就发文明确通知了。

华为公司内部一直实行“狼性管理”法则，任正非也一直做事雷厉风行。可能也正是因为如此，华为才能取得如今这样的成果，位列2017年中国民营企业500强中领先地位。此次任正非用自己的实际行动证明了华为规则不可破，纵然再高职位的领导，也绝不姑息！发生这样严重的事，不仅高管有责任，任正非自己也有很大的责任要承担，公司领导作为总指挥员，必然对公司的每一步操作都要严格把控，防止有人钻漏洞，防止给企业名誉和利益造成损害。

华为内部订立的《华为基本法》，不仅是为了约束基层员工的行为习惯，也是对高层的善意提醒。只有做到论事不论人，公司才能正向发展，免除贪污腐败事件发生。