第四节 股权设计考验的是老板的格局

这个世界，永远是格局大的人领导格局小的人，胸怀大的人领导胸怀小的人。你的财富永远不会超出你的格局、你的胸怀。

股权分配问题，最能考验老板（合伙人）的格局和胸怀。

在国内外手机市场，OPPO和VIVO如日中天，这两大国产手机品牌幕后有一个共同的老板——段永平。

段永平是国内商界的传奇人物，研究生毕业后，段永平到“小霸王”做厂长，短短几年就将销售额做到了10亿元，他不再满足于只是领份工资，做打工仔，于是向老板摊牌，想要点股份，可老板格局小，不同意给股份。

没得到股份，段永平一气之下，辞职创立了“步步高”，陈明永（后来的OPPO老板）和沈炜（后来的VIVO老板）等一众“小霸王”兄弟，也一并离职，成了“步步高”的创业骨干。

2001年，段永平对步步高进行股份制改造，开始让旗下事业部独立运作，出资3000万元成立OPPO，由陈明永负责，“步步高”旗下原通信事业部则独立为VIVO，由沈炜负责。段永平积极鼓励操盘手和骨干员工入股，甚至借钱给大家作为股金，还承诺可以等公司挣钱了从红利里面扣还，如果亏损，则不必偿还。

这就是段永平的格局和气魄。

如今，段永平只占OPPO不到一成的股权，占VIVO大概两成的股权，其他都由陈明永和沈炜（也都只占一成左右）以及公司的核心团队和员工所持有。从股权关系上来看，段永平不再是控股股东，也不过问具体经营事宜，只充当“精神领袖”的角色。

而这两家企业不仅没有倒闭，反而是蛋糕越做越大。

相对而言，任正非做得更彻底。

华为创立之初，任正非就设计了全员持股制度，任正非作为公司创始人只持有极少比例的股权，其余股权则由公司六万余名员工共同持有（如图1-2所示）。根据员工的表现和工作年限来决定分红数额，我们看到华为的骨干员工和老员工的离职比例极低，因为他们工作年限越长、贡献越大、职位越高，分红也就越高。

在华为成长的三十年里，任正非坚持将股份分配给所有员工，而自己的股权则被不断稀释到1.42%，哪怕将来有一天任正非退休了，也不用担心华为会垮掉，因为华为实施的是全体员工持股，他们才是大股东，绝不允许企业胡来，而华为轮值CEO的模式则保证了新老操盘手的交替和平稳过渡，确保企业基业长青。

无论是段永平还是任正非，他们都已经悟到了财富的真谛，都是在真正践行企业家精神。

究竟是老板一人绝对控股，让员工为自己打工，做来做去也只是小打小闹，还是通过分配制度改革和股权改造，让团队和员工一起分享企业的成果，打造一群利益共同体和同盟军，大家共同分担、一起打拼，将蛋糕做大，将企业做强？

股权设计和股权分配问题，考验的不仅仅是老板的胸怀和格局，同样也是创业合伙人的胸怀和格局。

案例

“海底捞”何以化解最差股权结构？

1994年，张勇和其他三个伙伴在四川简阳开了一家火锅店，店面很小，只有四张桌子。其中，负责店面经营的张勇没有出一分钱，其他三人共同出资8000元，四人均分股份，各占25%。充满戏剧性的是，后来这四个年轻人结成了两对夫妻，于是两个家庭各占50%的股份。

这个火锅店就是今天大名鼎鼎的“海底捞”的前身。

随着企业的不断发展，“海底捞”董事长兼总经理张勇，认为其他三人已经跟不上企业发展的新形势，就果断将他们从企业先后劝退，只做股东，参与分红，不再过问企业经营的具体事宜。

为了服人，张勇首先拿自己的爱人开刀，让她先离开公司。2004年，施永宏的太太也离开了公司。2007年，“海底捞”进入发展的快车道，施永宏也被劝退，从公司离开。

更令人匪夷所思的是，张勇不仅成功将其他三名合伙人“赶出”企业，竟然还以原始出资额的价格，几乎是零代价从施永宏夫妇的手中购买了18%的股权，这样，张勇夫妇手中就拥有了68%的股份，属绝对控股股东。

对此，施永宏的解释很是耐人寻味，他这样说：“不同意能怎么办，一直是他（张勇）说了算……后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展得更好。”

这种结局，不论是出于张勇的强势也好，还是得益于施永宏的大度、豁达与忍让也罢，总之，“海底捞”成功优化了“世上最差股权结构”，消除了股权纠纷的隐患。

相对于“真功夫”股权斗争的两败俱伤，“海底捞”之所以能完美解决最差股权结构问题，很大一部分因素在于股东施永宏的双赢思维与开阔的胸襟。

抓住股权不放的，往往是大股东、小老板，企业越做越小，路越走越窄。

善于做股权分配的，往往是小股东、大老板，企业越做越大，路越走越宽。