●早期的探索

1915年4月30日出生在田纳西州纳什维尔的布鲁斯·亨德森，是一位《圣经》出版商的儿子。他的父亲拥有西南出版公司。这家公司的历史可追溯到19世纪50年代，并一直号称是美国历史上最早开展“直销”业务（挨家挨户登门推销）的企业。青年时代的亨德森曾跟朋友聊起过他的父亲，说他父亲虽然给消费者营造出自己每天都会研读《圣经》的刻板形象，但是现实中并非如此。亨德森与父亲的关系也算不上融洽，其一生与权威人士矛盾不断，我们或许也可以从中找到一些原因。从早期的职业生涯来看，他的主要工作就是采购，这是一个对于销售人员颇有权势的职位。

尽管亨德森偶尔会到父亲的公司去帮忙销售《圣经》，但通过在弗吉尼亚大学（University of Virginia）的学习，他还是选择了与父亲截然不同的人生方向，觉得自己或许可以成为一名律师。但最终他在1937年拿到了范德堡大学（Vanderbilt University）的机械工程学士学位。自此，工程学科的学位就成了“战略之王”的“标准配置”。

亨德森的第一份正式工作，是在通用汽车的冰箱分部。这不仅是他的第一份正式工作，也让他尝到了大型公司破产的滋味。在仅仅入职9个月之后，他就被辞退了。据他自己回忆，被辞退的部分原因是公司的一次裁员，亨德森所在部门的13500名员工被裁掉了6300人。不过亨德森倒也并不沮丧，经过几番尝试，他从一位前辈那里得到了一个去IBM工作的机会，不过最后他还是放弃了这个机会，去了位于俄亥俄州代顿的利兰电器有限公司（以下简称“利兰电器”）。

利兰电器是一家规模较小的企业，但当时作为全美领先的汽油泵用防爆电机生产商，利兰电器主导了这个市场，公司在这项业务上甚至和体量较大的竞争对手西屋公司难分高下。利兰电器是如何做到的呢？亨德森一直在思考这个问题。他在利兰电器总部的职责，就包括搜集和整理所有公司销售团队的往来通信资料，而其中的销售报告也形成了稳定而丰富的数据流，包括产品的报价和卖价、订货量和客户的特殊要求等信息。有了这些数据，亨德森就用上了自己在大学里学到的两个重要思维习惯：第一个习惯源于他在范德堡大学上过的微积分课程，这是他自认为所学的最重要的课程，因为这让他能够乐于持续观察那些同步发生变化的现象，即当一个因素发生变化时，其他因素将会发生怎样的变化；第二个习惯是钻研商业模式和市场运转机制，这是他在弗吉尼亚大学上经济学课程时养成的，令人吃惊的是这个习惯导致他毕生蔑视传统经济学理论。

在两种思维习惯的滋养下，亨德森的好奇心不断膨胀，他开始寻求继续深造的机会，一个特别的偶然事件使他做出了选择。据说，那是在一个寒冷的夜晚，一个朋友问亨德森是否有兴趣一起去参加一场当地哈佛俱乐部举行的活动。当天的演讲者正是在准备重建麦肯锡的马文·鲍尔（Marvin Bower）。作为哈佛法学院和哈佛商学院的校友，鲍尔在演讲中多次提到了哈佛商学院，这引起了亨德森极大的兴趣，最终这个年轻人决定向哈佛商学院递交申请。

后来，亨德森被哈佛大学录取，成为哈佛商学院1941级学生中的一员。然而，在通过了所有课程考试，距离毕业只有90天的时候，他却选择了退学。关于退学的原因，他自己谈的并不多，不过与他相熟的人还是提供了一些有关动机的信息。其中最主要的原因，还是西屋公司给了他一个很好的但需要尽快到任的职位。在“二战”期间一切都变得紧缺的背景下，一份好的工作显得弥足珍贵。然而，选择离开学校并不意味着他不看重自己与哈佛商学院的联系。他喜欢谈及自己因为退学而成为班级里的“风云人物”，并且和学院的教职员工一直保持着很友好的关系，还应邀参加了学院的课堂演讲，而且，在公司的聘用惯例上，他也会给哈佛商学院毕业的MBA很高的起薪。

亨德森后来在西屋公司工作了18年，大部分时间都是在采购部门，并在1953年被公司提拔为副总裁。但对于他长期的职业生涯和成功的经历而言，不管是亨德森本人、有关他的书面材料，还是BCG的同事，都很少提到他在西屋公司的经历和所学的东西。不过，从我们的角度来看，或许下面这段小“插曲”可以管窥一二。

在职业生涯早期，有一次亨德森碰巧和公司总裁共进晚餐，其间他和总裁聊到了自己的职业背景。三天后，他就被分配到了小型电机部门。这个部门负责公司种类相当广泛的一系列产品，其中包括和利兰电器竞争的产品线。亨德森对于自己在利兰电器工作的经历记忆犹新，他把利兰电器的产品成本、价格、保证金等信息通通拿出来和西屋公司进行对比，这让他有了令自己惊讶的发现。

西屋公司的汽油泵用防爆电机的售价和市场主导者利兰电器相差无几，但是利兰电器能从电机的销售中获得盈利，而西屋公司则始终亏损。早在1776年，亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》（The Wealth of Nations）中就指出过分工的优点。到了19世纪90年代，英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）更概括了规模经济（Economies of Scale）效应的概念。然后，20世纪20年代，亨利·福特则向世界宣告了大规模生产（Mass Production）方式在降低产品价格方面的巨大潜力。但那时的经济学家并没有将他们的研究细化到可以用于对比企业之间的差异，而只假设两家经营相同业务、生产相同或相似产品的企业，势必应该拥有几乎相同的成本。一位那个时代的制造企业高管总结了当时的普遍看法：“你的成本就是你们的成本。也就是说，如果你和别人采购同样的原材料，雇用工人的成本也和别人相同，那你的总成本势必也跟别人是一样的。”所以这里的隐含假设就是：你无法改变自己的成本。

为什么西屋公司对一个亏钱的产品如此坚持？因为公司需要抢占整个系列产品的市场。亨德森后来有些不屑地解释说：“这源于企业文化（Organizational Culture）。”而他自己的测算却得出一个相当讽刺的结果。西屋公司和利兰电器各自都有不少产品业务既不比对方的规模大，也不比对方更赚钱。如果这两家公司简单地互换失败的产品线，那么在销售额没有增加且成本没有改变的情况下，它们都会发现自己的总利润会提高10%，用亨德森的话说，这简直就是“巨幅增长”。而这个见解也预示了一个更广泛的结论。“几乎所有我所知道的公司都有大量它们本不应该涉足的业务。”亨德森在1985年说。后来这个结论也在战略革命中占据了相当重要的位置。

亨德森将他的考察重点放在监督西屋公司的采购工作上，他发现供应商的成本跟公司的产量密切相关，所以亨德森要求供应商必须按照公司的采购规模来相应降低价格。同时，他还建立了一个由顾问、工程师、科学家和其他高管组成的非正式交流网络，在这个网络中，他可以和这些人自由讨论和分享关于价格、成本与竞争的各种想法。更有意思的是，这个体系还可以解释一些供应商的行为逻辑。但这还不足以让他获得进一步升迁，而他的雄心壮志、日益强烈的好奇心以及偶尔的偏执却开始让他与上司摩擦不断（在1992年亨德森追悼会上，第一个发言人提起他时说：“他通常是一个不太好相处的人。”）1959年，亨德森离开了西屋公司，这是他又一次被解雇的经历，他加入了位于马萨诸塞州剑桥的理特咨询公司（Arthur D. Little， ADL），成为公司管理服务部门的高级副总裁。

ADL以其创立者麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology， MIT）教授亚瑟·迪宏·理特（Arthur Dehon Little）命名，其历史可上溯至1886年，所以这家公司一直以来也被认为是创立最早的管理咨询公司。纵观其历史，它的主要业务是为公司和政府提供技术研究方面的支持服务。ADL的总部大厅中曾长期陈列着一些丝织钱包，这些钱包就是ADL的科学家用从母猪耳朵，准确地说是从许多猪耳朵中提取的明胶编织的产品。长期以来，这一直被作为公司的闪光点在宣传，但根据《波士顿环球报》报道，当ADL在2002年宣告破产时，为了清偿公司的债务，这个由ADL早期顾问所取得的非凡成就竟然被作为资产拍卖了，不得不令人有些惋惜。

亨德森承认虽然他“当时对于咨询行业一无所知”，但是ADL还是给了他很多重要的任务，包括壳牌石油（Shell Oil Company）和联合果品公司（United Fruit Company）的项目。后来亨德森也一直强调ADL是一家“伟大的公司”，但是公司的工作并没有提供一个他一直在寻找的可以尝试各种新奇想法的平台。

当步入中年之时，他的独立思考，或者说偏执也变得越发强烈。同时，他也陷入了ADL的领导权争夺战之中。詹姆斯·加文将军（General James M. Gavin），作为“二战”时的伞兵指挥官而久负盛名，1957年他从军队退休后，加入ADL成为公司领导。1961年，加文离开ADL并就任美国驻法国大使。在他两年后回归时，亨德森希望能够获得更多权力，却被加文拒绝。因此，不久之后，亨德森就离开了ADL。