导言 财务的定位

财务是否重要？财务在企业中为什么不受重视？为什么老板普遍不懂财务？老板怎么看待财务？……

财务的这个话题，以前一直是许多老板不愿意直接面对的，但是现在情况正悄然发生着改变。一方面，老板的意识不断提升，随着管理水平的提高、学习课程的增多，老板们开始发现许多管理问题最终都归集到财务领域了。另一方面，当企业发展到一定规模的时候，财务就会变得越来越重要，可以说，老板对企业管理的一半工作都是财务管理工作了。

一、新常态下的财务新思维

这几年，国内有一些新的词语或说法，叫“新常态”。

什么叫“新常态”？就是GDP增长速度不再是高速增长了，而是在7% 以下，并且将会持续很长一段时间，成为正常状态。

在经济增长越来越慢的时候，企业赚钱也越来越困难了。在原来的粗放式经营、粗放式管理下，只要胆子大、有关系、有资源、有执行力和相对精明的头脑，就有钱赚。新常态下却不一样了，人工、房租、原材料等成本大幅上升，销售压力加大，竞争加剧等各种因素叠加在一起，民营企业生存和赚钱变得越来越困难。

当企业赚钱难了，国家收税是更容易了还是更难了？企业不景气，国家的税收征收压力也毫无疑问地大大增加了。所以市场上就出现了这样一种声音：“国家收拾完那些贪官，接下来就要开始抓财政收入、抓税收。一抓税收就要开始盯企业、盯老板了……”

近几年，我创办了“金财咨询”公司，每年都要给数百家全国各地的企业提供财务咨询服务，因此我去过很多城市，也造访过很多家企业。我时常发现，营业额达到1个亿或2个亿的企业基本没怎么缴过税，或者可能只缴了10万元的税。经过严格分析，从税负（指实际计缴的税款占相对应的应税销售收入的比例）的角度来讲，这些企业缴的税是多还是少？

我们的财务咨询师在一起开会时，有时会提到，某家企业的纳税是“1︰9”或是“5︰5”。什么叫“1︰9”？就是说如果某企业一年有1亿元的营业额，体现在税务账上的只有1000万元的合法收入，这部分是缴过税的所谓“外账收入、外账营业额”。剩下的9000万元营业额流水都放在“内帐”上体现，也就是不缴税的收入。

有一次，一位老板告诉我：“我们哪是1︰9呀，我们是1:99! ”刚开始，我感到十分惊讶，但渐渐地也就习惯了。说实话，每当碰到这样的企业老板，即使花100万元找我们做财务咨询案，如果老板的思维不转变，我们都不太敢去，不愿意接这样的项目，因为风险不是一般的大。

在未来的5～10年，很多企业都要开始财务规范化，原因有以下几点：

第一，企业传承。不可忽视的一个社会现实，上世纪80年代出来创业的老板，现在都面临着交接班和传承。可以想象，一个极度不规范的企业，如何传承给创二代或非老板的职业经理人？

第二，偷税空间缩小。国家征税手段越来越先进，互联网交付、电子侦探技术、网络爬虫技术等科技手段的运用，让企业偷税和做两套账的空间越来越小。

第三，资本的呼唤。资本市场的火热，让众多创业者意识到做企业一定会涉及与资本的对接，不管是IPO（Initial Public Offering，首次分开募股）、融资，还是并购、贷款，都需要企业有一个规范的财务体系。

第四，合伙人时代。“90后”甚至“00后”进入社会，他们的主体意识非常强，一辈子给老板打工的想法变得陈旧。“大众创业、万众创新”，年轻人越来越希望参与创业，如果不在企业中提供内部创业通道，如果不给有能力和有担当的年轻人分红、分利润、分股份等，让他们分享企业剩余价值，员工都会离职而去。所以，合伙人时代已经来临。而“亲兄弟明算账”，合伙人时代对财务规范的要求非常之高。

比如，东北某省有一家企业，一年营业额3亿多，请我们做了一个120万元的财务咨询案。在我第一次去该企业调研时，董事长和我聊天，说企业中有9位家族成员，有时他非常担心自己万一哪天出意外去世了，家人会不会为争夺家产而大打出手？

原来，董事长最关心的问题是公司股权分配、顶层设计、财务传承、风险防范等。其他的账、钱、税、成本预算内控体系的建设等，位列其次。

期间，我和这位董事长有段对话。

董事长：“我打算拿出12%的股份，分给几个追随我多年的高管。但是企业基本没怎么缴税，是一家有风险的公司（原罪），我不能在这种情况下把他们拉入伙，跟我一起承担风险（犯罪）啊。本是想对他们好，但又不能拉他们下水。所以我要先把公司财务规范化了，至少不能让他们因为做企业进监狱……”

我：“如果因为要财务规范，导致企业利润减少，你能接受吗？”

董事长：“这个我想了很久，已经想清楚了。没问题，我的决心已经下了，哪怕导致利润全部没有了，我也能接受。你在课上不是说过一句话吗——纳税是最大的慈善！

老板的决心和财务价值观没问题了。

我说：“你放心，我们一定不会让你的利润没了的，在财务规范的前提下，做一些合法的避税和节税，最终企业价值反而会提升，让企业有一个更稳健、扎实的内部管理体系，才能更好地应对未来，打大仗、打硬仗……”

随着时间的推移，其他民营企业老板早晚也会有这样的财务新思维。上过我的财务课程的老板，无非是比其他企业的老板早几年产生新思维而已。

二、老板的财务价值观

首先，我们来谈论一个话题——财务认识与价值观，这是财务哲学层面的问题。

我给许多老板讲财务时发现，往往财务技术、财务工具、财务方法等都没问题了，最终是思维层面、宏观方面的财务价值观在决定老板的行为和落地。这些才是真正的财务系统落地的基础。

1．价值观：“有我”（为自己活）VS“无我”（为帮助人而活）

什么是“有我”？说得更通俗一点，“有我”就是经营企业的目的是为了让自己、家人、身边的人生活得更好，光宗耀祖，这叫“有我”。

什么叫“无我”？就是经营企业的目的是为了帮助别人，帮助更多的员工、顾客、供应商，回馈社会、报效国家（缴税），等等。在帮助别人的过程中找到做企业的价值、奋斗的意义和人生的乐趣。

这两种境界和层次，决定了后面财务规划问题的具体做法和选择。

很难有办法花一天的时间让老板从“有我”走到“无我”，这是老板自身价值观与信仰层面的问题。“有我”是一个基础，当“有我”已经达到时，我们是否应该开始追求“无我”了呢？

2．使命：“赚钱”（衣锦还乡、荣归故里）VS“事业”（成就大业、影响行业）

很多老板在思考公司战略发展时，会思考“得到”这个问题。我把这个想法总结为两种通俗的使命，第一种叫“赚钱”，第二种叫“事业”。

我们经营企业，心里想的是赚钱还是做一番事业？这两种使命，会导致财务问题上的天壤之别。

什么叫赚钱？“只要有利润，这个事情我就做；只要能赚到钱，这个活我就干。”这是赚钱。而事业是什么？事业是要把事情做成，要成为行业的龙头，要影响所属行业，把公司价值、员工价值看得更大。事业比赚钱更重要，换句话说，就是老板要把对社会、对员工的价值看得更大。如果是赚钱，那么目的就是赚取利润。如果是做事业，那么企业老板考虑得将会更长远和均衡，可能就不会去野蛮偷税了。

当然，做事业的老板，赚钱不是第一追求，但也一定伴随着利润的获得。

3．未来战略：是做一辈子生意人VS打造一家上市公司或是一个产业帝国

你的企业，有没有打算上市这个想法？大家知道，现在新三板挂牌的门槛很低，一年做2000万元的营业额就可以申请挂牌。一旦挂牌成功，就成为“公众公司”了，这时就跟一般的非上市企业不同了。许多老板从来没有考虑过上市的问题，甚至想象和体会不到上市公司的好处。

上市至少有这样几个好处：（1）易于融资圈钱；（2）增加知名度，很多商业机会会主动找上门来；（3）给高管们机会；（4）容易吸引招揽人才；（5）借上市之机提升企业管理系统，规范财务；（6）便于企业的传承与原始股东的退出；（7）公司整体打包出售、变现、并购变得容易。当然，实际好处还不止这些。毫无疑问，上市是绝大多数企业做大的一个跳板。

当然，很多民营企业是不容易上市的。比如依靠厂家而活着的代理商或经销商企业。但是，只要老板有长远的经营理念，并有做大做强的梦想，就不能从不考虑“产业升级”的问题。

比如，有人一开始卖“矿泉水”，成为“矿泉水”代理商或相关快消品代理商。当他赚到第一桶金的时候，可以考虑投资切入产业上游，做产业升级。很多人在第一个阶段（如代理商阶段）一做就是20年，兢兢业业、勤勤恳恳……这样企业会丧失掉很多发展的机会。

我接触到的很多企业，他们的扩张不是盲目地扩展，而是关联性、产业链的扩张。上海有一家婚纱摄影集团，企业董事长1984年出生，是位非常年轻的帅哥。他第一次来上我的《老板利润管控》财务课是在2013年底，当时他的企业营业额还不到1亿元。后来我们成了他们的财务辅导顾问，到2014年，这家企业的营业额已达到了10亿元。

2015年1月9日，这位董事长邀请我去参加他们公司的千人年会。2015年5月17日，他们又免费提供婚宴酒店给我们，帮我们主办了一次针对财务人员的集训营活动。期间，这位董事长说这个行业一年营业额做到100亿元都没什么问题。

一个拍婚纱照的企业一年可以做到100亿元的营业额，这是值得许多老板思考的问题。当然，他刚开始时就做高端婚纱摄影，后来便衍生出婚宴酒店、钻石销售、婚礼服定制、儿童摄影，甚至还有高端月子中心等项目和业务。

这位董事长之前从没考虑过企业上市问题，但后来有了转变。有一次我到他们企业，他见到我说：“我准备拿出一个品牌做上市公司试试……”

所以，是当一辈子生意人，还是要打造一家上市公司，这是不同的追求，也导致对财务管理的要求不一样。如果老板想把企业做大，从创业开始，营业额做到3000万元、5000万元，或者1亿元、2亿元……越往后，财务管理就越重要，甚至50%的工作都是财务管理的工作。

三、企业财务职能定位

1．风险定位：财富VS安全

如何平衡赚钱与风险的关系？

一次，我去给西安的一家年营业额20亿元的房地产公司做财务辅导时，企业老板在饭桌上反复提到一句话：“安全比赚钱更重要！”

当企业做到一定规模的时候，这个企业只要没有特别重大的失误，企业会自动往前走。一般来说，只要企业能做到1亿元以上，就已经有了一定的市场、客户、产品及团队。这时，企业就会自动自发地往前发展和扩张——只要不出现重大决策失误，是不会轻易倒掉的。所以，企业的安全比赚钱更重要。

不顾风险、不顾安全地一直赚钱，这也是一种策略。我们不能简单地说这是错误的策略，因为在这种策略的影响下企业的发展速度可能更快，但是也有可能导致企业在高速发展时因为一个错误或风险而顷刻崩塌，“辛辛苦苦好几年，一夜回到解放前”。

2．账务定位：AB账控利润VS一账统领

我到过很多地方讲课，也在课堂上做过很多次调查，发现许多企业都习惯做两套账。

学财务会计专业的学生，就业后常常会发现有这样的烦恼：在学校里从来不知道怎么做两套账，老师也没有教过，可老板要求财务做两套账。

无奈之下，财务人员就开始按照老板的指示做两套账。为什么要做两套账呢？因为不做两套账，税负太高了，企业承受不了。所以，单纯的目的就是为了企业少缴税。纳税成本低一些，企业的利润就多一些。这在中国已经是普遍现象了，所以有的老板说：“哪个老板的屁股底下都不干净。”

那么，我们试问：企业一直做两套账，能不能做大？这是需要思考的问题。尤其是企业想要上市，我们还能不能做两套账？如果仅从税负的因素讲，一套账下通过避税和节税，也能节省一部分税金。虽然节省的金额和幅度不像做两套账偷税那么多，但是在安全的前提下做这件事情的。

所以，做两套账是阶段性行为，还是长期行为？如果是阶段性行为，打算什么时候“金盆洗手”？这都是企业老板需要慎重考虑的问题。

3．税务定位：继续偷税VS避税节税

条条大路通罗马，同样是把50万元或者100万元的税金节省下来，A方法导致可能坐牢，B方法导致可能罚款，选哪个方法？或者甲方法导致罚款，乙方法导致要请客吃饭，选哪个方法？

一种是偷税方法，一种是避税和节税方法。这两种方法，我们选哪一个？要在心里盘算，并做出选择和定位，形成自己经营企业的原则和铁律。

很多老板都说“我是在避税……”，名义上像是在避税，其实还是在偷税。只不过“偷税”这个字眼太难听了，老板都自称是“避税”。第一桶金还没赚到，原始积累还未完成，象征性地打一些擦边球，大家都能理解。但如果企业已经经营了一段时间，还一直不做相应的调整和转型，这就相当于18岁的小伙子还一直在穿3岁儿童的开裆裤，是不合时宜的。

4．资金定位：自然流淌VS动态管控

曾经，好几个老板在分享财务课程时提到这样的情况：需要还银行贷款的前一天，财务人员才告诉他：“老板，明天要还银行贷款了……”

“你怎么不早说？现在告诉我，我一点准备的时间都没有了，提前一个星期告诉我，我还能想想办法……”老板在绝望和崩溃中，奔赴在去借高利贷的路上。

企业就像老板的儿子，怎么出生的，老板都知道。而未来企业是怎么死的，老板是否知道？资金链一旦断裂，企业倒闭就是分分钟的事情。

中小企业对资金的管理，很多都是自然流淌、无为而治，其投资资金和运营资金基本上没做过详细的资金规划和动态管控。只有企业发展到一定阶段时，或者在资金方面伤痕累累时，才会让资金走上动态管控、高效安全的节奏。

企业缺钱时，基本上只能靠老板亲自想办法的，都是由于财务没有做过详细的资金计划和收支预测，更没有一套完善的资金管理系统。

5．成本定位：员工自觉VS系统流程

企业刚创立时，没有相应的制度、健全的流程，其成本的控制基本靠员工自觉，靠老板的个人魅力及对员工的“洗脑”，靠企业文化的感染。这时，老板瞪员工一眼，或老板的一个眼神，比那些烦琐的流程系统还管用。

但是，当企业越做越大、员工越来越多，老板像太阳一样的耀眼光辉已经照射不到许多地方。阴影之中，不自觉的情况就不可避免。仅靠老板的个人魅力是远远不够的，必须要有相应的管理上的系统流程。

一家安徽商业地产公司的老板分享说，公司花100万元请来的高管照样贪污腐败严重，拿了300万元或500万元的回扣后果断辞职闪人——富了和尚穷了庙。

所以，这种自觉难度比较大，一种是相信人，另一种是在相信人的同时，用流程、制度、体系辅助约束。

人无善恶，趋利避害而已。设定制度时，要把人想象成恶的，然后去设定制度和流程来防范成本、内控中的漏洞。没有制度和流程的企业，就像是把员工当成柳下惠，派裸体美女连番来诱惑。引诱犯罪，最终害人，也伤了企业。

6．决策定位：“拍脑袋”VS数据化决策

“拍脑袋”，就是指老板做重大决策时，往往依靠自己的感觉或直觉。企业初期规模不大时，老板的感觉往往还是挺灵敏、准确的。但随着规模的扩大，感觉就不一定那么准了。

在四川省某地级市，有一位做包装印刷的老板。他感觉自己生产成本比较低，一件产品自己生产成本是300元，卖1920元。而如果从外面采购要500元，也是卖1920元。于是，他一拍脑袋，果断决定建生产线自己生产，取代原来的委托外单位代工。他想，自己生产比从外面采购成本少200元，就等于可以多赚200元。

后来，他贷款花了2000万元建了一条生产线。由于这条生产线建成前后没做过投资数据分析，等到后面真正生产时他才发现，虽然实际直接生产成本是300元，但由于是自己生产，为此还需要占用1500万元的存货资金。而资金需要民间借贷，利息成本非常高，更没有计算生产线的折旧。再后来，这个产品销量急剧萎缩，此生产线基本处于半停滞状态，这位老板十分纠结郁闷，甚至导致夫妻失和。

最后，迫于流动资金的压力，这位老板终于发现自己生产还不如从外面购买。2015年9月，他来上财务课，大家都建议他卖掉此生产线。而他说这个设备只能卖给同行其他企业，别的企业用不上，即使卖的话，连500万元都卖不到……目前，他的企业已经有5000万元的银行贷款和2000万元的高利贷，而整个企业一年的营业额才5000万元，净利润只有500万元左右。实际结果就是他在给高利贷打工，还利息都困难，别说本金了。老板夫妻俩来上我的财务课，还是他们的债权人出资缴的学费。他目前的窘况，就是典型的老板“拍脑袋”拍出来的。

7．情报规划：信息孤岛VS财务业务一体化

现在已经是移动互联网的时代，电脑IT技术高度发达，但是仍然有一些民营企业没有使用ERP信息系统（即建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业提供决策手段的管理平台），或者用了财务软件，但只是用了很少的几个模块，如总账、报表之类的。财务与业务软件割裂，没有形成统一的财务业务一体化的信息系统闭环，就像处于信息孤岛，财务是一套数据，业务是一套数据，甚至相互都对不上，数据差异十分严重。

河北省秦皇岛的某一企业，年营业额在7000万元左右，老板在我面前抱怨他的财务总监说：“我连哪个产品赚钱多、哪个产品赚钱少，每个产品赚多少钱都搞不清楚……”其财务总监是老板从某上市公司高薪挖过来的，而且是老板的同学。其实，财务总监也根本搞不明白产品 的盈利情况，因为没办法要求从业务部门向财务部门传递数据，业务和财务各有各的信息系统。并且，公司内部的业务系统数据混乱，财务部门也不愿蹚这个浑水。

以上就是对财务职能的几种必要的定位。民营企业老板只有具备了新常态下的财务新思维、与时俱进的财务价值观，并正确定位各项财务职能，才能让企业发展走上康庄大道。