第一章 用目标改进管理，通过目标实现管理

不是对目标进行管理，而是通过目标实现管理

A公司前几年刚进入汽车行业，推出的第一款经济型轿车，售价5.68万元。由于性价比高，该车深受中等收入家庭的青睐，两年累计销量达5万辆。该车的热销也引起了同行的关注，竞争对手个个摩拳擦掌打算分食经济型轿车这杯羹。公司战略市场部门向决策部门提交的调查报告建议，一年后该车的售价定在5万元之内才具有竞争力。

为了提早应对竞争对手的“围剿”行动，公司决定实施代号“498计划”，即一年后该车销售价格为4.98万元，比现有价格降低7000元。原来一辆车的利润为10%，公司决定售价降低7000元，但希望利润依然维持在10%。换句话说售价降低12.3%，如果成本不变，那么多卖掉一部车，公司就会亏损约1320元。而A公司此举，是想通过“498计划”在确保合理利润的同时，进一步巩固和扩大市场份额。

许多人为这一计划能否实现而担忧，他们认为价格降了这么多，肯定会亏损。在“498计划”启动会上，公司总裁提出了一个等式：目标利润=顾客可以接受的价格-预算成本。既然“顾客可以接受的价格”已经确认，而“目标利润”也是不可更改的，那么唯一可以调整的是“预算成本”。通过周密的计算，“预算成本”在原来成本基础上下降6300元即可。

该公司迅速成立了以常务副总裁为总成本负责人的组织机构，下设研发设计、采购供应、生产制造、销售管理和物流配送等5个分环节控制责任人，并分别为总成本负责人和分环节控制人设立了成本下降目标，纳入月度考核，与绩效工资挂钩。

采购供应环节成本控制责任人是公司供应部邱总监，他认为上游零部件供应商的供货价格就像干毛巾一样拧不出水来了，无法下降。在一次午餐会上，邱总监对公司成本控制考核颇有微词，不小心让总裁听见了。“你是否方便现在拨通供应商的电话，我来和他沟通如何做？”总裁询问道。邱总监十分无奈地拨通了轮毂供应商岳总的电话。

“我是A公司的总裁，由于我们实施全面预算管理，我们向贵公司采购价格的预算已下调了7%，两个月后我们将按照新的价格执行。”总裁语气坚定地说。“当然，我们供应部总监邱总会带领公司工程技师到贵公司进行节能降耗专项辅导。”仔细沟通后，总裁要求邱总监：“请你们深入供应商生产现场，限定在两周内与供应商一起找到成本控制的解决方案。供应商降低成本的幅度要超出我们价格调整的幅度。”于是，邱总监拟订并实施进驻供应商现场优化成本的行动方案，直到实现供应商主动将供货价格调低7%才告一段落。

再看看其他成本控制环节。研发设计部技术工程师麦工负责电子线路设计部分的成本降低工作。他的上司要求他在10个工作日内带领两名工程师研究成本降低74元的方案。麦工率领的研发小组发现电子线路中最贵的是紫铜，如果减少紫铜的用量，那么降低成本的目标就可以实现。功夫不负有心人，他们只花了7天就攻克了这个技术难题。制造环节、物流环节和销售环节的成本控制目标达成同样都是采取这种目标管理和绩效考核的方法，从而使总成本的控制目标在9个月中大部分得以实现，价格调低后产品销售利润率达到9.36%

从上述案例中我们不难发现，原来目标管理不是对“目标”进行管理，而是通过“目标”实现“管理”。目标管理是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，优化组合，使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。A公司实施“498计划”，总成本在原有基础上降低了7000元只是表象，其实A公司真正得到的是使精益生产管理和降低成本的方式在公司得到全面推广。

试想，如果A公司用过去的经营方式能够实现售价降低12.3%，利润却依然保持10%的战略目标吗？当企业宣布一个挑战性目标的时候，有些员工习惯用过去做事情的方式推测目标是否合理，这种思考问题的方式需要迭代更新，因为新的目标要用新的方法来完成。这就是“目标管理法则”，可以提炼成一句话：不是方法决定目标，而是目标决定方法。

只要目标正式确定下来，“目标管理法则”就会告诉大家：不是目标不能达成，而是方法没有找到。对于个人来说，要围绕目标去寻找行动策略；对于组织来说，不是对目标本身进行管理，而是通过目标实现管理。