五 “不争之德”与“兰海战略”
商场如战场。从本质上，市场经济是一种竞争经济。在市场中，竞争无处不有，无时不有。因此，企业家理应有强烈的竞争意识，并在竞争中不断地扩大自己的市场占有率。老子根据他的“反者，道之动”（《老子》四十章）的辩证法思想，在《道德经》中极力推崇“不争之德”（《老子》六十八章）。按照老子的“不争之德”，要求管理者既要善于“竞争”，又要善于“不竞争”，即根据市场竞争和企业经营现状，适时地推出“不竞争”的退出战略，乃是一种大智大勇的英雄本色。
（一）在市场上，有两种竞争战略：一是“红海战略”，二是“兰海战略”
所谓“红海战略”，是指在当今的世界市场竞争中，不少企业家为了在显在市场中战胜竞争对手，他们以各种不道德、不公平的竞争手段投入到你死我活的“白刃战”中，其结果是某些企业倒闭、工人失业，渲染出一片血腥的红海。这是一场没有硝烟的战争。
目前，在海内外市场竞争中存在着严重的“行业恶斗”现象。2010年，在中国市场中，“行业恶斗”现象层出不穷。IT业：腾讯、奇虎360、百度、金山等的“3Q大战”；乳品业：蒙牛、伊利和圣元的“诬陷门”；家电业：格力和美的的“促销血案”；电信业：中国移动和中国联通的“苹果之争”；酒业：五粮液和茅台的“涨价潮”等，不但破坏了市场的正当竞争，而且造成了严重的双输局面。要想消除“行业恶斗”，除了提倡企业家自律和竞和精神，全面贯彻“反不正当竞争法”，树立和宣传以道家的“不争之德”为内容的“兰海战略”也是行之有效的对症之药。
《兰海战略》一书作者，通过对一百多年来三十多个产业的150项战略行为的研究，发现“红海战略”并不是市场竞争的唯一模式。在市场竞争中，还存在有尚未开发的市场空间，即无人竞争的一片“兰海”，也就是人类尚未开发的潜在市场。“兰海战略”的基石是“价值创新”。所谓“价值创新”，不是局限于显在市场空间竞争，而是努力寻求新的潜在市场需求；不是为了打倒竞争对手，而是为了让竞争变得毫无意义；不是和竞争对手争，而是和自己争，和客户争。
海尔集团张瑞敏对“兰海战略”有一个形象的现代解读。他讲过这样一个故事：1965年，在他上中学的时候，有一次到中山公园劳动。发现饲养员喂狼的时候，扔给一根骨头，所有的狼都围上来争抢，再扔一根，它们又同时上来抢。如同时扔下五六根骨头，它们也不会每一只狼分一根，总是抢完了一根再抢另外一根。从某种意义上，“红海战略”在本质上是一种动物性竞争。人毕竟不同于动物，如何做一个理性的人呢？海尔集团面对无序的、不成熟的国内市场，采取“不争而善胜”的策略，要求海尔人不要专注竞争对手的言行而专注和满足于客户的需求，一切行动以客户需求为出发点，获取有价值订单，努力创造同行业无法模仿的核心竞争力。想别人没有想过的问题，做别人没有做过的事情，这就是价值创新。从“小小神童”洗衣机到“快乐王子007”冰箱，再到空调无尘安装、冷柜上下开门等，都是海尔技术创新的印证。所谓“不争”不是和对手争，而是和自己争，和客户争。和自己争，就是要不断地战胜自己；和客户争，就是争得他们的潜在需求。只要做到这一点，竞争对手自然落在后面，市场也就会掌握在自己手中。“不争”绝非是无所作为、甘愿落后的消极哲学，而是以“不争”手段泯绝显在市场的形名之争，而获得客户的巨大潜在市场。这是在更高层次上的“大争”。
（二）“不争之德”的现代解读
所谓“不争之德”，主要含义有以下两个方面。
一是“不争而善胜”。老子认为“天之道，不争而善胜。”（《老子》七十三章）他以水为例，认为“水善利万物而不争”，正因为水“夫唯不争，故无尤（怨咎）。”（《老子》八章）所以，圣人“以其不争，故天下莫能与之争。”（《老子》六十六章）这是说，从自然界的水到社会中的圣人，皆善利万物而不争，是一种“善胜”之“大争”。“不争即大争”，含有深刻的辩证法思想，竞争之妙即在“不竞争”之中。
宋太祖赵匡胤建立北宋王朝后，江南的南唐政权仍与北宋对抗。在南唐政权中，学识渊博、名气最大的人物要首推徐铉。有一次，南唐派他来北宋朝贡，北宋宰相想选派一名“押伴使”（陪同官员），而竟挑不出一位理想人物，因为北宋官员都知道徐铉善辩，恐不是他的对手。此时，宋太祖便从十名不识字的侍卫兵中不假思索地选了一个，并告之如何对付徐铉。第一天，徐铉在这位不识字的“押伴使”面前，词锋锐利，妙语连珠，天花乱坠，而他都不置可否。第二天，徐铉摸不清这位“押伴使”底细，还是一个劲地与他高谈阔论，而他仍不予回答。几天过去了，徐铉疲倦了，也就不再说什么了。宋太祖选派侍卫兵当押伴使，是一种以不辩胜雄辩、以“无声胜有声”的斗争艺术。“不争而善胜”，正是老子的“不争之德”的精义所在。
一百多年来，国内外的一些企业家，自觉或不自觉地把老子的“不争之德”成功地运用于企业经营管理。
（1）“牛仔裤大王”。一百多年前，美国加利福尼亚州发现了金矿，成为全世界发财者的淘金之地。有一位名叫莱维·施特劳斯的犹太人，在他一无所获、极度失望的情况下，忽然听到一位矿工抱怨说：“这个鬼地方，裤子破得特别快。裤子破了也顾不上补。”莱维·施特劳斯从怨气中灵光一闪，帆布不是耐磨的布吗？何不用它做裤子。于是，他发现了一片尚未开发的“兰海”。不久，世界上第一条牛仔裤的前身——工装裤就做出来了。而莱维·施特劳斯也就由穷光蛋变成了“牛仔裤大王”。
（2）“乡镇电脑战略”。中国联想杨元庆不愧是销售专家，20世纪90年代，当电脑在大城市厮杀的时候，他以敏锐的眼光提出了“乡镇电脑战略”。他认为在国内市场中，大中城市人口大约是4亿，乡镇人口大约是9亿。乡镇学校和家庭虽渴望拥有电脑，但由于收入低而无力购买。这是一个尚未开发的广阔的市场空间。他决心通过“乡镇电脑战略”，以每台2999元的低价电脑覆盖小城市和乡镇市场，砸开这一“冻土带”。这一农村包围城市的“兰海战略”说明：在市场竞争中，只要善于寻找和挖掘潜在的市场空间，从“红海”进入“兰海”不争之地，就可以创造无限商机和价值。
在市场竞争中，有以下三种情况可以采取“不竞争”的退出战略。
第一，不加入市场卖得正火的产品竞争。聪明的企业家在市场上看见别人卖得正火的产品，从不心动，决不盲目地去抢占“热炕头”，跟在别人后面凑热闹。因为他们清醒地意识到，依据“物极必反”的事物发展规律，市场上卖得最火的产品，是即将退出市场的商品。所以，他们能够自觉地不加入与别人雷同产品的竞争，而总是根据市场需要另辟蹊径，创造出独家具有的新产品，抢占先机，夺取市场，以获取更大利润。
日本索尼公司根据“做别人没有做的事，研制与众不同的产品”的经营理念，通过“无为”而进入“不竞争”的“无人地带”，在不断地推陈出新中，扩大自己的市场占有率。全世界第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、Bata录影机、随身听等，都是由索尼在“无人地带”首先研制出来的。所以，当其他品牌相继进入市场时，索尼早已据居市场领先地位。“不竞争”的时间维持得越长，它的市场利润就会越高。
四川恩威集团总裁薛永新先生在市场开拓上，总是在“不争之德”上下工夫，深入社会进行调查研究，努力寻找顾客新的需求点，设法满足这些尚未被认识的潜在需求，把全部人力、物力、财力，投放在这个“没有竞争”的需求点上。他根据自己在中草药制剂方面的优势，针对民众对治疗皮肤病、妇科杂症和性病的需要，研制开发出了“洁尔阴”系列产品，深受群众欢迎，为恩威集团创造了巨额利润。
第二，不介入不公平的市场竞争。按照市场游戏规则，市场竞争应在公平原则下进行，但有时也会出现不公平的竞争。所谓不公平竞争，主要是指依仗某种社会政治背景和不正当手段（如商业贿赂、造谣中伤等），取得市场竞争的优势。这种不公平竞争，不仅是违法的、不道德的行为，而且最终也会搬起石头砸自己的脚。比如巨人集团在推销“巨人吃饭香”这一儿童开胃药时，竟在一份广为散发的册子中，攻击当时最为畅销的“娃哈哈儿童营养液内有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病”，使娃哈哈集团1995年减少了将近5000万元的销售额，直接经济损失高达670万元。于是，娃哈哈集团向法院提出起诉，后经庭外调解，巨人集团向“娃哈哈”务所公开道歉，还向“娃哈哈”赔偿经济损失200万元。“巨人”的这一公开道歉行为，也造成了巨人经济的大滑坡。
第三，不参与恶性的市场竞争。所谓恶性竞争，主要是指为了击败竞争对手而不惜耗费巨大而又无利可图的竞争。这是一种非理性的“同行恶斗”。例如，1998年劳动节，VCD行业排名第二的“爱多”贸然在上海、北京，向排名第一的“新科”宣战，大搞“买就送”的促销活动，有时候买一台1000元左右的“爱多”VCD，就要赠送电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇四件产品，价值竟在700元以上。结果，仅半年时间，“爱多”为打败“新科”投入了1.5亿元，几乎消耗到弹尽粮绝的境地。“新科”在这场恶性竞争中虽然损失惨重，但终因综合势力强于“爱多”，反而意外地达到了消耗最强竞争对手的目的。
（三）“进道若退”
老子的这一命题，意谓“退”是为了更好地“进”，“退”是“进”的一种手段。企业实施“退出”战略，从表面上是“若退”，而在本质上则是“进道”。如果是消极退出而不是前进，退出战略则失去了它的魅力和意义。只有在某些领域有所不为，才能在另外的一些领域有所作为。有所不为，才能有所为，这就是“退”与“进”的辩证法。
（1）山东扳倒井集团。1997年，山东扳倒井集团在山东酒业界还是一个势单力薄的小企业。当时在山东酒业市场上，孔府家酒和孔府宴酒正在进行激烈的竞争，争得难解难分。在这种情况下，扳倒井集团老总尹在鲁依据他的“回避是为了更好地出击”的经营策略，避开与那些酒业大户硬拼，理性地从狼烟四起的市场中抽出来，努力寻找市场空隙，去攻占酒业竞争不甚激烈的我国西南市场，取得了巨大的成功。
（2）“爱立信”根据市场情况，宣布从2001年4月1日起退出手机生产领域，可谓是明智之举。当时，根据美国一家市场调研公司的最新研究报告，由于欧洲市场的手机拥有量已接近饱和，手机黄金时期可能即将过去。由于经营不善，“爱立信”2000年手机共损失16.8亿美元，30%的市场份额转移给诺基亚，使“爱立信”公司损失高达15亿瑞典克朗，它的股票下跌了13.5个百分点；2001年3月，一场大火使“爱立信”又损失4亿美元的销售额，股票价格随之下降14个百分点。面对企业亏损和欧洲手机市场已趋饱和，“爱立信”便宣布设在巴西、马来西亚、瑞典和英国手机制造工厂以及部分在美国的工厂将由总部设在新加坡的一家公司经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并负责手机的技术设计和市场营销业务。
“爱立信”在实施退出战略的同时，也积极地推出了一系列的进入战略。“爱立信”深知实施手机在生产领域的退出战略，是为了牢牢地把握自己的核心竞争力，以谋振兴之道。“爱立信”的强项不是手机生产，而是无线电话网络设备。“爱立信”无线电话网络设备占世界市场的38%的份额，占公司经营利润的90%，它的市场占有份额是诺基亚公司的两倍。同时，“爱立信”从手机生产领域退出，就可以把财力、物力、人力集中于新技术的研发上，使“爱立信”的产品和售后服务更加完美，增强市场竞争力。这是企业的安身立命之本，也是企业摆脱目前困境的关键所在。实践证明，“爱立信”不愧是世界的知名企业，该退出时就退出，退出时更讲究策略，从而为企业摆脱困境、创造竞争优势开辟了更为广阔的发展空间，实乃明智之举。
（作者单位：中国人民大学哲学院）