第一章 万达执行力·集权制

1．总部高度集权

无论是在国内还是国外，无论是在线上还是线下，万达这个名字从来都是显赫的。

3800亿元总资产，1866亿元年收入，125亿元净收入，85座万达广场， 75家百货商店，51家五星级酒店，81家量贩KTV，多家度假村，多家子公司……惊人的数字见证着惊人的成长，万达的神话一直都在成长中继续。

作为万达集团的掌舵人，王健林的身上笼罩着太多太多的光环。各类励志访谈节目都能看到他的身影，各类经济论坛上他也永远是被瞩目的焦点。不知多少次，他被问及成功的秘诀，场合不同，他的答案却一直都是：执行力！

万达的执行力很强，而总部高度集权恰恰正是万达超强执行力的核心。

万达的决策权一直都在总公司，分公司多数时候扮演的都只是执行者的角色。有人说这样做不好，但好不好不是靠嘴说出来的，而是用事实证明的。

自1988年成立至今，将近三十年的时间里，万达的集权制度一直都没有变过。万达的发展势头一直强劲无比，曾经的小公司已经膨胀成了商业母舰。什么是事实？这才是事实！哪里不好了？或许有，但也是细枝末节。

万达是靠房地产起家的。哪怕是门外汉，对房地产这个行业的混乱也有所耳闻，暴利永远都是贪腐和滥权最肥沃的土壤。如果万达是个崇尚自由、民主、开放的公司，那么“将在外军令有所不受”的情况下，一旦贪腐和滥权行为发生，谁来负责？集团和消费者受损的利益又由谁来承担和弥补？

“不存在不服从，不服从就解聘。”王健林在集团内部会议上不止一次说过这样的话。听上去有些霸道，但有的时候不霸道一些，公司面临的很可能就是矛盾丛生、派系林立的乱局。万达在管理方面一直效仿北宋“兵将分离，将不专兵”的制度，分公司的总裁、各个行业项目的总经理经常轮换。没有谁能在一个岗位上待太长时间。这样不仅防止了“自立山头”，也让“能者上，庸者下”的人才擢拔体系得到了更好的完善和发挥。此外，在轮岗的时候，公司也会充分考虑员工具体的个人情况，能协调的协调，不能协调的则想办法解决。

说到底，集权只是一种手段，一种制度，集权的目的不是搞一言堂，而是把整个集团发展得更好。

可以这么说，总部集权制不是特殊时期、特殊时代临时采用的权宜之策，而是目前为止最适合万达的管理体制。有些人说，王健林这是在搞独裁，但事实上，经过多年的发展，万达早已经形成了一套独属于自己的、行之有效的执行体系。总部集权固然是管理制度的核心，但却不是全部。万达有着自己的权力制约机制，无论是谁，办事都要按照程序来，否则，“福尔摩审”们绝对不会手下留情。

“福尔摩审”，是集团内部对审计部的戏称。审计部是王健林的直管部门，不归任何其他领导负责。公司所有的工程预算、财务收支等全部都由审计部审计。哪怕是王健林本人，擅自挪用公司的资金另作他用也要被问责。换句话说，审计既是集权制度的一种体现，同时也是公平的一种保障。

2013年，万达集团派驻福建漳州的项目总经理、营销经理和营销副总通过以合同外收取客户现金而不开具发票的形式贪污售楼款200万元，就是审计部通过定期的数据筛查，发现线索之后，顺藤摸瓜，查出来的。从这一方面来讲，总部集权也不是没有好处，最起码反腐是杠杠的。

韩非子说，“一家二贵，事乃无功”；“一栖两雄，其斗喭页”。一个家有两个主事人，各唱各的调，家里人会无所适从；一个鸡窝里有两只公鸡，相互之间肯定会斗得你死我活。家如此，企业也如此。一个真正成功的企业，本不应该允许尾大不掉的情况出现。要想保证集团的良性发展，总部集权势在必行，在这方面万达就做得很好。

集权和专权自古而今便是两个不同的概念，集权是一种必然也是一种必需，每一个企业，尤其是大型企业都应如此。否则，若令不出“深宫”，妄谈发展，那就是一个笑话了。