2.2 从用户需求中察得先机

说到“顺势而为”，胡扬忠开始大段地背诵《道德经》中的文字：“圣人之道，为而不争。”“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”“我有三宝，持而保之；一曰慈；二曰俭；三曰不敢为天下先。”“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。”

采访后我久久回味这些对自然饱有敬畏的字句，竟然品出了几分德鲁克的味道。德鲁克在他的《管理的使命》一书中反复重申：企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。是顾客定义了企业的业务，确定了业务的范围。不是由公司的名称、规章制度来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所要满足的需求来定义的。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。

这个联想在后来的补充采访中得到了印证。当我追问胡扬忠，如何才能察得先机？他简短地回答：“客户需求。”

为了洞察客户需求，海康威视不断地做出各种努力。

自建销售网络。海康威视从2004年开始搭建销售营销体系，是行业里第一家自建销售网络的公司。安防行业项目市场产业链比较长，从厂家到总代、区域分销商，再到集成商、工程商、安装商，最后才到用户。胡扬忠从一开始的直觉就是要去中介化，但是因为安防产品都是工程招投标，必须依赖工程商、集成商，所以，海康威视选择自己做区域代理，在全国建立分销网络，设立分公司，分公司的销售、物流、仓库、交付、人事任免权和财务管理等全部与总公司打通。

此举在当时那个群雄逐鹿、谁都有机会的行业初期饱受争议，市场上很多人抱着看热闹的心态，觉得“海康威视在找死”。自己布点，成本投入相当高，当然，好处也相当明显。市场的任何一个变化，都能更敏锐地感知，减少了产业链过长导致的“经络不通”。凭借海康威视创新而过硬的产品，2005年，海康威视成为国内最大硬盘录像机供应商。

行业细分，区域下沉。2009年、2010年，海康威视从单纯卖视频压缩卡板、硬盘录像机、摄像机等硬件产品，向解决方案拓展，从只接触工程商、集成商，到走向最终用户。这个过程中，如何做解决方案也接受了市场的验证，从最初做中间件，即供给合作伙伴平台软件的部分组件，到海康威视自己不得不做平台软件，提供全套解决方案给合作伙伴，海康威视验证了将近两年的时间。“解决方案最终还是要用户说了算，能真的帮他们解决问题，才是真正实现了价值。”海康威视国内营销中心副总经理郭旭东解释说。

也正是这个时候，企业规模进入一个新的阶段。“当组织从20亿元发展到50亿元规模，班长变成了排长，排长变成了连长，原来的连长要当营长了，经营和管理的难度增加了。”为解决这个问题，更好地贴近用户，海康威视开始行业细分，区域下沉。从2010年起，海康威视针对用户的不同行业，陆续组建了公安、司法、金融、文教卫等七大事业部，每一个事业部下面又细分为十来个子行业，面向各个细分行业提供系统解决方案，同时，在分公司的基础上又拓展出地市级办事处，以更好地服务用户。