第15章 你不妨和大家唱“对台戏”
群体思维陷阱：异口同声背后的貌合神离
一架飞机在沙漠中坠毁，六名幸存者需要决定哪些物品能够帮助他们生存。是手枪还是食盐？是厚大衣还是化妆镜？他们必须在很短的时间内从15件物品中进行选择，迅速排出优先顺序。
你也许会认为，如果大家的意见最初呈现一致，就说明他们选择了“正确的物品”，即专家认为能够帮助他们存活下来的物品——毕竟如果六个人中的五个人都做出了同样的选择，在某种程度上就意味着这种选择更加理性。
但结果却让人大吃一惊：那些意见一致的小组比最初意见很难统一的小组最终选择错误求生物品的概率几乎高出一倍。
上述故事反映了这样一个事实：人们在进行集体决策时往往会陷入群体思维的陷阱。群体思维是指高内聚力的群体认为他们的决策一定没有错误，为了维持群体表面上的一致，所有成员都必须坚定不移地支持群体的决定，与此不一致的信息则被忽视，即群体决策时的倾向性思维方式。
集体决策是决策的基本方式，但不等于科学决策。在集体决策时，即使经验再丰富的管理者组成的团队也有可能犯下幼稚的错误，共同选择一个失败方案，并带来灾难性的后果，这就是所谓的群体思维陷阱。
群体思维理论的创始人詹尼斯指出：群体思维是“这么一种思维方式，当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维方式”。通俗地讲，就是在集体决策中决策成员因某种原因而追求表面一致，导致决策失败的思维方式。
群体思维陷阱会严重损害群体的行为绩效。在群体就某一问题或事情的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威、说话自信、喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同的见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败决策。当一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设，这种情况就会发生。
还有一种现象是群体转移，它是指这样一种情况：在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。在某些情况下，谨慎态度占上风，形成保守转移。但是，在大多数情况下，群体容易向冒险转移。
当然，不可否认群体决策的积极意义，群体决策可避免个人决策的武断和片面。但团队成员的声音过强，对团队的最终决策判断并不见得是好事。因为“集体精神”的强势话语权，有时候会铲除单个人讲出真理的外在环境。换句话说，如果每个人都站在团队整体的立场去判断一项决策，他们所得到的答案几乎都是相同的。而如果每个人都站在自身的角度并从自身的立场去判断决策，其得出的结果有时候会有所差异，甚至会截然相反。
具有较强凝聚力的团队在做出某种决定的时候，总是深为“集体思想”所累。根据社会心理学家的理论，集体思想是“具有凝聚力的集体中成员的一种思考模式，有某种共识存在于该集体中，并处于强大的支配地位，以至于往往忽视了对其他各种行动方案的客观评价。”这样的团队经常觉得自身无懈可击。面对这样的从众压力，团队成员不容易坚持自己的观点。
这种“集体心理”给团队的行事效果带来了巨大的风险，使团队变得冲动、易变、急躁、易受暗示，从而使集体行为缺乏理性的约束，趋于偏执、专横、保守。
历史上，因为集体决策中的群体思维现象而导致严重后果的事件很多，如：美国入侵北朝鲜、水门事件、古巴导弹事件、“哥伦比亚号”航天飞机爆炸事件、伊拉克战争等都是群体思维酿成的恶果。“集体思想”很容易导致决策的盲目性。正如美国汉弗莱·B.尼尔的逆向思考经验所得出的观点：当所有人都想的一样时，每个人都可能是错的。
在团队制订决策的过程中，我们并没有资本去冒风险。所以，当所有的人都同意某一项决策的时候，团队负责人要意识到，这个决策里面可能存在着巨大的风险。因为“完美”的决策是不存在的，所有人都同意的决策也是值得令人怀疑的。
那么，如何才能走出“群体思维”的陷阱呢？
——参与决策的人员端正态度，树立公正的立场，明确决策原则。特别是组织者和领导者，更要审视自我的局限性，避免先入为主、自以为是、刚愎自用。
——提倡决策过程中的合理冲突，促进思想碰撞。合理冲突是为了激发思想碰撞，为了更好地解决问题，实质是争议决策。被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫，根据自己的亲身经历总结出决策中合理冲突的重要意义。他说：“大多数公司一谈到‘合作’或‘共识’时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见，不同意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明。索尼公司的成功，大部分原因在于我们各级的经理都具备这种能力。”
——引入科学的决策方法和工具，如头脑风暴法、德尔菲专家意见法、六顶思考帽法以及其他决策技术。
——优化决策程序并借用外脑。