3.2 产品开发MVP&“咖啡馆模式”

传统产品开发的过程，不论公司大小以及有无创意都是一样的。比如，苹果iPod产品，就是按照传统的生产方式和线性的专业知识链执行开发的。首先，设计师提出一个基本的外观和功能，将它展示给工程师；工程师的职责是实现这种功能，然后再将图纸和说明书等发给制造商；制造商选配生产线进行大规模的生产；最后，销售人员把产品卖给消费者。

这就是苹果公司产品开发过程的传统模式，因为在以效率为核心的前提下，这种模式更适用，但这种模式会对产品的创新、创意造成灾难性的影响，因为最初的想法在这种先后推进顺序中会被削弱。工程团队看到设计图会说：“我们不能完全做到，只能做到80%。”生产工人会说：“当然，产品功能的实现只能完成其中一部分。”结果可想而知，最初的所谓完美设计变得面目全非。

然而，最小可行化产品（Minimum Viable Product, MVP），一种能够开发出满足客户真正需要的产品的开发策略，可以避免此类事情的发生。

MVP的作用就在于我们可以使用最少的人力、物力、资源去打造一个产品，去检测我们的客户是否真正需要。当然，MVP要求尽可能快速、高效率地把我们的产品放到客户面前来检测是否符合客户需求。

所以，MVP的实质就是对用户有用的产品，核心概念就是要在你造出产品之前把它卖出去。其中有三个步骤：第一步，了解你的客户需求，了解他们是否有亟待解决的各种问题；第二步，在产品卖出去之前，提前让客户下订单；第三步，通过客户试用与反馈来发现他们的需求点在哪里。通过这三个步骤，我们可以节省很多时间、人力、物力、财力来发现我们的东西是否符合客户需求，而不必造成无谓的浪费。

那么，还有什么能够让开发产品的创新灵感永存呢？答案是“咖啡馆模式”。咖啡馆模式与MVP的理念是相通的，好产品要进行创意、开发与设计，而不是装配线能够自动生产出来的。

咖啡馆创意模式诠释了21世纪企业创新中产品开发与设计的新方法逐步形成的过程。尽管多数高科技企业已经接受充分授权、内外部观点碰撞的创新模式，但世界上最具创新性的苹果公司早期却采用的是自上而下的严密管理模式，而且还对参与新产品开发的人和计划实行保密制度。比如，史蒂夫·乔布斯和乔纳森·伊夫都不会让大众参与下一代iPhone的开发。

如果开放的网络会带来更多的创新，我们该如何解释苹果公司的这种情况呢？就开放性而言，与维基百科相比，苹果公司更像是威利旺卡（Willy Wonka）的巧克力工厂，充满了神秘感。其实，最简单的解释是，乔布斯和伊夫都是全能的天才，他们开发出一系列革命性的产品。然而，你、我、他/她这些创业者们也都是吗？显然不是。

标杆案例：苹果公司的“咖啡馆模式”

起初，苹果公司在很大程度上对外界设置了一道壁垒。乔布斯通过“概念车”的比喻来验证他们的管理方法。车展上，当你看到那些充满魅力的新型概念车时，你会想，“我现在就想买它”。

五年后，这辆概念车终于上市了，但它的性能可能已经从法拉利降到福特斑马（Pinto）了——所有你想要的突破性功能已被淡化，留下来的特征看上去和去年的款型也没什么差别。

这种遗憾同样也可能发生在iPod身上：伊夫和乔布斯很可能会勾勒出一个音乐播放器的设计蓝图，可是制造商却生产不出来。

可见，虽然乔布斯和苹果的工程师们在专业方面都是才华横溢的，但是他们谁都不能独立设计、生产、制造和反复打磨出像iPhone那样复杂的产品，就像史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）在传说的车库中制造苹果电脑一样，新产品的开发需要研发人员和策划者、产品的制造者以及销售人员群策群力。

显然，苹果公司的产品开发必须革新、改变。当然，苹果公司的领导层是无可匹敌的，但其中必定要打破原有的一些固化模式，才能保证苹果公司将创新产品开发的这种慎重决定在苹果内部落地实施。

是的，苹果公司的组织框架还是层次分明、言之有序的，方便不同观点和创意发生碰撞和连接。同时，苹果公司内部采用“咖啡馆模式”，避免了好创意在开发过程中被“掏空”的问题。

后来苹果公司将这种模式称为“并发”或“并行生产”。即所有团队，包括设计、制造、工程和销售等成员都会不定期地聚在一起头脑风暴、集思广益、交流想法、探讨解决方案，甚至争吵、辩论。而且，这种交流是非常开放的，最大限度地听取和接受他们正确、有用的观点。

当然，与传统的生产周期相比，这个过程充满了争议，可能浪费了时间，可能讨论无果而终，还可能会带来很多的翻译难题，但却更为自由——因为精通不同学科的人可以进行更多的交流，就像日常工作中同事们一边喝咖啡一边聊天一样。

初创企业可能没有那么多部门、那么多工程师，但是我们人人都是产品经理，通过运用“咖啡馆模式”开发的新产品会是多角度、立体式的，会是市场接受度更高、用户更满意的。

同时，“咖啡馆模式”的有效运用有一个关键问题，那就是如何真正搜集意见和建议、集思广益，也可以说是头脑风暴法的高效运用。

落地工具：头脑风暴法冲破藩篱

头脑风暴法又称为智力激励法、BS法或自由思考法，是由美国创造学家奥斯本（Osbourne）提出的一种激发性思维方法。

头脑风暴法运用于小组会议的组织方式，使所有参与者自由、愉快地畅所欲言，交换想法，达到激发参与者创意及灵感的效果，使各种设想在相互碰撞中激起参与者脑海的创造性风暴。

头脑风暴法可用于战略规划、群体决策、产品开发与革新、创造力开发等多个方面，其应用非常广泛，尤其是产品开发更甚。同时，不少企业常常运用头脑风暴法对管理人员或工作性质需要大量构思和创意的人员进行训练。通过头脑风暴法训练，可以打破参与者思维的框架限制，培养创造性思维，开发和锻炼创造能力。

头脑风暴法可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法，后者也被称为反头脑风暴法，具体内容如图3-1所示。

头脑风暴法一般以会议的形式进行，参加人数为6～12人，最好由不同专业或不同岗位的人员组成。其中设主持人1名，主持人只主持会议，对设想不做评论；设记录员1名，对与会人员的每一设想进行记录。

头脑风暴法讨论会议的主持人，应由对决策问题背景比较了解并熟悉头脑风暴法操作程序和处理方法的人员担任。

在运用头脑风暴法时，为确保获得预期的效果，所有参与者应遵循如表3-1所示的五项原则。