家长：员工的事情企业办

企业文化是企业的软实力，是企业最为重要的能力要素之一。企业文化不仅需要特色鲜明的外在表现形式，也需要有切实有效的内化功能，两者需要有机融合，否则，企业文化就容易成为一种“花架子”和“摆设”。

娃哈哈立足中国文化传统特色，形成了以“家”为核心内涵的企业文化。娃哈哈的家文化体系分为三个层面：第一层是凝聚小家，核心思想是强调通过凝心聚力促进企业的生存和发展；第二层是发展大家，核心在于强调通过激发员工和赋能员工来实现员工与企业共同发展；第三层是报效国家，核心在于强调企业要心怀感恩和贡献国家。这种企业文化融合了“小家”“大家”和“国家”三者的关系，既符合个人需求，又聚焦企业目标，还面向国家使命，具有很强的延展性和渗透力。宗庆后坚信并笃行企业的核心文化诉求，影响和带动员工践行企业文化，成为成功建设企业文化的关键。

全面福利：员工的事情企业办，企业的事情员工办

员工与企业是利益共同体、发展共同体和命运共同体。企业的发展需要充分发挥员工的主动性和创造力，企业也要回报员工的辛勤投入，两者互为因果，相互促进。当企业和员工之间的目标与利益不平衡和不一致时，企业就会缺乏发展动力，员工也会缺少物质和精神方面的成长空间。娃哈哈明确企业存在的根本目的，真正坚持和落实“以人为本”的理念，靠员工发展企业，为员工发展企业，形成了强大的文化凝聚力和组织能力，所以企业能够持续快速成长。

员工的事情企业办，凝聚了娃哈哈家文化中企业对员工的态度。娃哈哈努力做到让员工没有后顾之忧。身为一家之长，宗庆后时刻关注员工的发展与需求，还会亲自安排解决员工的生活问题。早期，娃哈哈有一个政策，员工结婚时可以向公司借车，就是宗庆后自己那辆凯迪拉克。他自己不喜欢高调，就告诉员工：“如果结婚，需要一辆漂亮一点的车，可以来借这辆车当婚车用。”

娃哈哈重视满足员工的薪资诉求。娃哈哈的薪资主要由三部分构成：工资、奖金和年底分红。工资是基本收入，奖金是多劳多得的奖励，分红则是高收入的主要来源。20世纪90年代的娃哈哈是饮料界的一匹黑马，马鞭子便是宗式激励机制。工资根据个人工作业绩和贡献进行半年小调整、一年大调整，当时，员工工资年年都能增加20%左右。

1999年，娃哈哈改制为股份制企业，每位员工都能拥有数额不等的股份。伴随着娃哈哈事业的蒸蒸日上，娃哈哈人的高收入之路也随之开始。比如周丽达，1987年进入校办企业经销部，到2003年她的年收入已过300万。对无数像周丽达一样的员工来说，他们在娃哈哈找到了自己的财富和人生价值。2008年，娃哈哈车间80%的务工人员都有配股，员工每年的分红大约为一年正常工薪的50%，甚至更高。这种高回报的“全员持股”在国内企业中是少见的。宗庆后表示：“我感到他们（员工对自己的薪酬）还是满意的，因为他们的劳动积极性比较高，他们确实也很辛苦。”

娃哈哈注重提高员工的福利保障。娃哈哈每年花费2亿元，通过十余项制度保障员工劳动合同的签订、发薪、缴纳五险、休假、探亲、健康体检等权益。员工不仅可以享受用餐补贴、子女保育费、节日慰问、带薪年休假和探亲假，每年还有500～3000元不等的旅游费、探亲车船费等。细心周到的大家长宗庆后非常关注员工的住房问题。中国大部分城市的房价较高，年轻人的住房问题比较难解决。20世纪80年代政府提倡实物分房时，公司就通过细化评分员工的职务、职称、工龄等标准进行实物住房分配。当国家取消实物分房后，公司就向当地政府争取部分优惠政策，出资购买经济适用房，再由公司和个人各出一部分资金。“公司买下的房子约3000元/平方米，当分配的时候，公司补贴1200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈员工，补贴更多，员工能承受这样的价格。”仅2008年，娃哈哈就分配给员工200套经济适用住房。娃哈哈保证所有员工都能有安全、舒适、干净的住宿，使得员工不用为住房问题过多操心，不用成为压力重重的“房奴”。

愿意跟着娃哈哈，不只是口头一句话。娃哈哈员工用自己的实际行动来表决心、回报“家”。在娃哈哈，管理人员毫无架子，温和亲切，他们都是从最底层做起的，和一线员工共同流血流汗并结下了深厚的战斗情谊。娃哈哈有一个规定：新来的大学生必须到厂里最艰苦的工作岗位工作3个月，而且每天工作不得少于12个小时，就是为了让大学生们学会踏实、吃苦。员工进入一线，敬业精神与实战能力都得到大幅度提高。2004年前后，娃哈哈茶饮料面世，7～8月正是茶饮料产品的热销季，全国各地的订单都催促着发货，宗庆后就带着科室的管理人员，全部下到仓库帮忙发货，没有现代化的机械手，只能靠人工搬运，仓库里忙得热火朝天，干部和员工埋头苦干，不分领导和下属。

“人要懂得感恩，娃哈哈给你的绝对是丰厚的报酬，你就要对得起这份报酬。”娃哈哈前投资部部长顾小洪说：“我在外出差，若是空下来一定会去逛超市，去看看我们的产品质量怎么样，看看有没有什么问题，如果有问题我就会去找分公司，看看是哪个地方有问题。一旦发现哪里出了问题，我就马上打报告，因为我觉得这不是一件小事情。”

大家长自然要操心“儿女”的人生大事。娃哈哈内部专门成立了“思慕俱乐部”，单身员工在这里相识相知相爱，然后步入婚姻的殿堂。宗庆后在一次检查车间时，看着年轻朝气的员工，突然转头说：“我们这么多优秀的小伙子、小姑娘都结婚了吗？肥水可不能流外人田啊！”对娃哈哈人来说，2007年11月15日是一个特别的日子，因为它不仅仅是集团的20周年庆典之日，还是108对来自全国各地的娃哈哈员工的集体婚礼之日，宗庆后亲自证婚，给每对新人派发了1999元的红包。公司还解决了婚房问题，在浙江海宁基地兴建了一批专为外来务工者提供的结婚用房。员工小家庭的喜事变成公司大家庭的喜事，“家文化”氛围和谐融洽。

员工子女的教育和看病也是大家长要考虑的事。1993年，宗庆后召开有关教育问题的座谈会，公司决定每月补贴杭州市上城区教师50元，在当时这是一笔不小的福利。1995年，宗庆后拨款1500万元资助当时的“劳动路小学”改建校舍，该校后改名“娃哈哈小学”，娃哈哈员工的小孩都可以到该校上学。20世纪90年代经济比较困难时，企业一些员工看不起病，娃哈哈员工就医的医药费都可以报销，员工们都能安心治病。解决了员工子女上学、有病就医的后顾之忧，员工们都能安心工作。

娃哈哈也很重视为员工提供发展机遇。宗庆后坚信，只要给予员工适当的手段与支持，他们便会更加愿意工作，并且一定会做得更好。在娃哈哈，员工可以进行部门调换，内部轮换岗位。同时，公司实行“黑板干部”政策，不论资历，只论能力，有敬业精神、业务能力的员工都可破格提升担任一定职位。当年，郑道哈只身一人闯荡杭州，进入娃哈哈的第一份工作是维修工，然后是工段长，再到车间主任，而后是设备科长、深圳分公司副总经理，10年后，他已是新乡分公司的总经理，几乎每两年就迈上一个新台阶。和郑道哈有相似经历的人不在少数，他们都在娃哈哈的大舞台上，通过自己的努力大放异彩。每一年娃哈哈会召开择选会，让员工进行全面总结，积极对公司建言献策。员工提出一点建议，公司都认真考虑。娃哈哈的变革就是以这样稳中求进的方式进行着。

企业的事情员工办，凝聚了娃哈哈家文化中员工积极作为和主动奉献的精神。一个最为典型的事件是，娃哈哈与达能的合作和裂解。在漫长的合作谈判过程中，有两条让娃哈哈员工永远记住：45岁以上职工位置不动、退休工人待遇不变。宗庆后认为，达能要与娃哈哈合资合作，就要接受娃哈哈的老员工，每位员工都是娃哈哈的组成部分，绝不放弃、不抛弃任何一名员工。达能在这个问题上多次谈判无果后只能接受。感动于宗庆后维护娃哈哈所有员工的行为，当娃哈哈与达能的合作破裂时，所有员工毅然决然地站出来。

“我记得当时公司在国外打官司，我们是没有优势的，但我们娃哈哈的员工就很自信，自发地穿着我们娃哈哈的衣服，去签字、去发声，包括新闻发布会，大家都很自信地去呐喊助威，帮助宗总，说要和宗总一起走。”党工部团委书记陈美飞回忆说。2017年6月12日，40名上海娃哈哈员工自发组织到达能的上海新闻发布会，他们高举“要宗总不要达能”，向达能、向社会表达心声，全力维护宗庆后。在这期间，大家团结一致，最后达能就退股了。

企业事事为员工着想，员工也把企业当作自己的“家”，把自己视为家庭的一分子，积极为企业出谋划策。在这种双向的关系中，每个人各司其职，为共同的目标而奋斗。

关爱员工：“大家长制”

企业管理首先是人员管理，尤其是人心管理。中国历来具有独特和浓厚的家文化，企业员工不仅为了物质财富而工作，也为满足精神需求而工作。娃哈哈将中国传统文化与企业实践有机结合打造出自己的家文化，家长以身作则，勇担责任，在满足了员工马斯洛需求层次理论中的生理、安全等基本需求之外，还很好地满足了尊重、社交、自我实现等高层次需求，使得员工从简单的经济人转向健全的社会人，成为公司创新发展的不竭动力。

“大家长制”在人心管理方面起到了关键作用。娃哈哈一直致力于营造“家”的氛围。在大家庭中，大家长举足轻重。“严父慈母”历来是中国传统家庭的模式，宗庆后一人担任两个角色，完美融合严格与慈爱。作为一家之长，宗庆后以“传帮带”的形式用言传身教来带动和影响员工。

娃哈哈每年有一个传统的“见大家长”活动，一般是7月份，所有新员工在参加完培训后都要参加一场座谈会。新员工都会满心雀跃、激动不已，他们可以一睹大家长宗庆后的风采。在工作方面，宗庆后强调严格与高效，像严父一样勤劳、拼命，扛起责任的担子。创业多年，宗庆后每天7点就来到办公室，一直到晚上十一二点才休息，吃食堂，住办公室，几乎没有任何娱乐活动。他还抽出大量时间阅读学习，经常带回很多样品进行学习研究。

宗庆后就像将军带着士兵冲锋陷阵打仗，始终冲在前面。员工们自愿跟着宗庆后，学习他的持之以恒和艰苦奋斗，完成他的高要求任务。宗庆后以身作则，严格要求下属，尤其是干部，要求他们以踏实、严谨的作风认真完成每一项工作。在领导的带头作用下，娃哈哈的干部员工都能做到务实敬业、任劳任怨。娃哈哈有一套严格、科学的规章制度，“令行禁止”是娃哈哈员工的行为规范。有一年除夕，公司规定下午放假，一名员工完成工作后在工作时间去公司浴室洗了个澡，结果被突击检查抓到脱岗，虽然似乎“情有可原”，但不能破坏制度，公司按照相关规定扣除当月奖金和部分年终奖，损失达5000多元。

宗庆后很注重关心人、理解人、尊重人的情感管理。各级管理者既指导员工工作，也关心员工生活。公司每年会有“十大好家长”活动，评选出优秀的管理者，宣传他们的人本管理事迹，将“亲情文化”渗透到各级各层。宗庆后在生活中慈爱亲和、细心周到，就像慈母一般关心员工的生活琐事。他会围着小圆桌和年轻人聊起时下最流行的电视剧。对于员工家属，他也以大家长的风度，带领公司送上温暖。陈美飞总是会想起运动会上不小心扭伤脚的事情，她意外得到了宗庆后的关心。“你没事吧？需不需要坐车？”简单的一句问候，却一直烙印在她心里。她表示：“宗总对员工家属也很好。整个公司的氛围很温馨，他会考虑到你的事情，你就感觉到很温暖，连一些小事情都会帮你。”

“我们公司有员工的小孩得了白血病，他一个人在娃哈哈工作。因为要换血，他上报到分工会，分工会再报到工会，宗总知道了，一号召，献血车来到基地，所有员工都去献血，连献给谁都不知道。很多人吃午饭的时候就去献了，献完就跑回去工作了。问他们为什么要献血，他们都会说：‘娃哈哈的小孩不就是我们自己的小孩吗？'”叶峥说。

宗庆后内心深处把自己当成几万名员工的家长，自觉承担家长的责任，为员工的发展而不懈努力。曾有人问他：您都是首富了，为什么还这么拼命？宗庆后回答：“按照我个人的收入，我的财富已经不需要我再这么辛苦的工作了，但是我身后有3万名员工，有3万个家庭，有这么多跟我们一起合作的伙伴，如果我不做了，他们怎么办？”他艰苦奋斗不是为了个人财富，更多的是一种对大家庭负责的态度。也正因如此，娃哈哈才会在大家长的号召下凝聚力量，共创辉煌成就。

除夕佳节，历来都是漂泊游子最惆怅的时候。看着当地的同事都欢天喜地地回家吃团圆饭，来自外地的娃哈哈员工心中既复杂又酸楚。为此公司组织了一顿盛大的“千人年夜饭”，众人一起期待着新年伊始，年复一年。所有员工都围坐一团，碗筷已摆好，但怎么没人开动呢？只见他们都望眼欲穿地盯着门口，等着什么人的到来，终于一道挺拔的身影出现了。宗庆后的到来，引燃了年夜饭的热闹氛围，他举起酒杯，向所有在娃哈哈过年的员工敬酒，表达感谢，畅想明天。噼里啪啦的鞭炮声夹杂着觥筹交错的推杯声，驱散了不该属于除夕夜的冷清和孤单，这一刻，只留温馨……

集体主义：万名员工一个理念

随着公司规模不断扩大，许多公司容易出现“大企业病”，部门利益凸显，各自为政，推诿责任，内部协同困难，执行力减弱，成为制约公司持续健康发展的一大阻碍。根据企业生命周期理论，领导力和战略管理能力成为克服“大企业病”和实现持续成长的有效对策。娃哈哈的持续发展首先得益于公司拥有高公认度的企业发展理念，在此基础上通过扁平化的组织结构、畅通的沟通机制、有效的规章制度、“以人为本”的企业文化等，促使将理念转化为行动。

在娃哈哈，上下只有一个声音，即宗庆后的理念和思想。娃哈哈采用民主与集中相结合的扁平化组织，总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。在这种体制下，决策的科学性是公司发展的关键。宗庆后从大局观出发，在广泛听取民主意见的基础上进行决策，而执行环节则需要所有部门互相配合、团结协作。娃哈哈强调高效执行、团结协作的文化理念。

为了最大程度地确保决策科学，宗庆后高度重视决策依据的客观性和真实性，并将这种精神和风格“传承”给管理人员和员工。陈美飞于2003年进入娃哈哈工作，第一个职位是精密机械制造公司的综合管理员，上司是来自于浙江大学的博士。上司写材料时非常谨慎，对数字的估算十分精确。她起先一直很疑惑，渐渐地因为工作原因接触到了宗庆后，发现上司对数字的精确把握源于宗庆后对数字的敏锐和要求。每次娃哈哈员工交给宗庆后的报告都十分谨慎且精确，久而久之，陈美飞也学会了以谨慎、认真的态度对待工作。

宗庆后对数字的敏锐和严谨来自于他对一线市场的熟悉。宗庆后时刻关注着一线市场，通过与销售人员、消费者交流牢牢把握住市场一线的情况、动态以及了解产品的结构、网络的结构、人员的业绩表现等，然后他会亲自撰写《销售通报》，将掌握的企业销售情况进行梳理、总结，然后下发至各部门。《销售通报》在无形中成为一个上情下达的有效载体，有助于营销理念的交流、传达和指示，全国各地的干部员工都能第一时间接收到，并予以执行。

在一个理念的指导下，娃哈哈上下齐心聚力，高效执行。娃哈哈的高效率一直为人所称许。1991年兼并杭州罐头厂后，娃哈哈决定建一条月产300万盒娃哈哈营养液的生产线，这通常需要3个月时间，但宗庆后推行“不拉帮结派，唯德唯才是举；不吃大锅饭，论功论绩奖励”“黑板干部”“奖勤罚懒”等新举措，极大地激励了全体职工的斗志，所有人日夜轮流工作，仅用28天就超额完成任务。

1993年，娃哈哈接到一笔马蹄大单子，由于马蹄收购地域很广，保质期又短，为快速生产，娃哈哈员工掀起“削马蹄大会战”，公司总经理办公室、人保部、市场部、质检部、政治部等部门纷纷抽出人，坐在冷库前一起削马蹄。在全体员工的团结协作下，马蹄罐头生意保质保量、迅速高效地完成，娃哈哈深受外商好评。娃哈哈前市场部部长丁培玲说：“整个公司都是这样的气氛，‘黑板干部’，你业绩做不出来马上就会下去，氛围很好，无论是干部还是员工，整个过程大家都是一条心。”

高效地实施公司的相关理念不能只靠员工自觉，娃哈哈还制定了大量的相关制度，以制度来规范员工行为。生产有工艺要求，科研有开发程序，福利有员工关怀制度等。员工在高强度的工作氛围下恪尽职守，在浓厚的家文化氛围中团结合作。高效协作深深烙印在娃哈哈人的脑海中，时时按照这一准则做事。作为饮料界的龙头企业，娃哈哈严格监管产品的质量安全。宗庆后认为质量不只是质检部的事情，而是整个公司的事情，所有人都要有质量意识。娃哈哈的质检部门，坚守在产品安全的角角落落，为每一件出厂产品的质量严格把关，多年来娃哈哈从未沾染上大的食品安全问题。娃哈哈还专门成立了市场督察部，对流通环节和消费终端的产品质量进行经常性检查追踪，以做到对每一瓶产品从原料供应、组织生产到最终到达消费者手中全程监控，确保食品安全。有员工在超市看到一个除了盖子其他部分都和娃哈哈产品无异的产品，立即上报，后经确认才知道是公司换了模具，原来是一场“乌龙”事件。这都反映出娃哈哈人在认真执行宗庆后的产品质量安全理念。