2-20 转变

【我的故事】

做护士长并非是一件美差，它最大的一个缺点就是：上管天，下管地，中间还要管空气。管的太琐碎，太“宽”了，哪有不得罪人的？但在我当初确定下来接任护士长工作时我就给自己立下了个规矩：在其位则必须谋其政，切忌在位而不为。这就为我后来工作管得“严”作了很好的铺垫。

她，算是科里护理姐妹中年资较高，也有一定威望的一位护士，在日常工作中她练就了一手较好的静脉穿刺技术，低年资护士扎不了的，一般先请她，也较愿意请她，若她也扎不了才会找我。我很理解小姐妹们是不想轻易叫护士长去扎，因为她们想到这样会降低她们自己在护士长心中的位置。这样她在小姐妹中就有点类似“小头目”了，加之其年资高，责任心也强且嘴巴很甜，无论科里科外同事她都招呼得很好。因此接任护士长工作时，我首先把她立于科里护理管理中的主要位置，并经常鼓励表扬她……。但不知怎么的，随着时光的推移，发现她有一些很不利于护理团队团结与发展的缺点：那就是爱“饶舌”，特别喜欢做“传声筒”，做“老好人”，不管她是否有心或无心又或出发点如何，结局则是闹得大家都不开心。如在科室耗材、收费管理方面，因有些医护人员确实存在“不当家，不知油、盐、柴、米贵”的状况，质控小组会上刚讨论完加强管理的有关规定，马上就给她传出去了，有些同事不明就里，还真因为规定是专门约束某人的；若在工作中发现有啥存在的问题或现象，我稍稍针对问题提醒大家如何注意，她则会飞速地对号入座地传话给某位医生或护士，说护士长所说是针对谁、谁、谁的……，关于科室的绩效分配，更是让她折腾得够呛。不知她是道听途说，还是心里的揣测，即在姐妹中传开了，说负责计算绩效的人员可能多拿了。当时，真急得我跳脚，心想：我如此器重她，在用她的长处，她为何要扬自己的短呢？因主任非常信任我们，说我们心细，一直让我带一护士按科室分配方案进行核算。最后由主任及两位副主任审核，谁能多拿？且我自认为做这份大家特别敏感的工作，唯有责任，没有权利。必须小心谨慎地作好每一点，以便什么时候将账目拿出来都能令人心服口服，这就是我的要求，也是我的目标。我冷静下来思考，想到要堵住她们的嘴，刹住这股风，不能光靠解释、批评。为此，我花了一整天的时间把她及其他几位质控小组成员都请来重新审核。她们都说不用重算，可能是误解了。我想，越是那样，越不能含糊了之，因此，一口气重新审了整三年的，真相大白后，让她们懂得了凭空揣测于人于己都不利。但我回过头想想，她们不藏心里，说出来了，对我则是件非常好的事情。最后，我还感谢她们：“你们若能把心里揣测的事直接跟我说出来，那是真兄弟、真姐妹，但底线是在还没弄清楚之前，千万别在私下传说”。她非常惭愧地表示了歉意。再者她就是“不容人”。因历史原因，本来工作能力不错的她就是无法把职称考上去，我极力地鼓励她去考，但干着急还是无济于事。到了2000年中期，院部、护理部、科室培养人才的对象硬件要求都较严格，且要考虑年龄、学历、资历等诸多因素的梯队构成，必须要培养几个年资较轻且在性格、特长等方面都能互补的团队核心。或许她误解成自己要“靠边站”了，对那些积极上进、肯干的年轻同事少不了讥讽、挖苦和挑刺，甚至拉帮派孤立她们。并经常在其他年轻护士面前说我管得太严了。起初，我觉得她真不可理喻，咋会如此待人的呢？我待你不薄呀，你曾几次手术，二话不说即为你张罗，联系做手术的主任，然后自病房陪送至手术室直至术后安返病房，每次都如此；再者，在你欲脱离临床拟调往他科时，三番五次的在护理部推荐你……难道我做得不够或做错了吗？你这样做，不是在拆我的台吗？因为团队的工作不是靠一两个人就能做好的，而是需要各方面的人才凝聚成团队力量才行啊！但后来我坚信：是人都会讲感情的。以我对人的“诚”，总有一天会唤醒她沉睡的“良知”。因此，我平抑自己的情绪，静观一段时间后找她谈心。首先充分肯定她的优点，打消她担心“靠边站”的顾虑，再指出不足并鼓励她扬长避短，争取成为团队的“领头羊”。

言为心声，这话一点都不假。经过几件事情后，让我转变了管理理念，觉得既然她有那些言行，说明她心里肯定有疑虑以及危机感，这也足以说明她是有上进心者。那么我们更应该消除其疑虑并更重用她，让她感受到她所疑虑的是杞人忧天。于是，我安排了她负责耗材及物价的兼职管理，让她带另一护士与医生核算每季度发放的月绩效，同时，在护理质控小组中委任其为副组长。聪明的她心里非常清楚：她只能做好，不能做砸。整个状态转变得相当快，工作起来非常积极，不但能把自己的工作做好，同时会积极地去督导其他姐妹们落实好相关工作。再也没时间，也不会去“饶舌”了，再也见不到昨日的她了。如此巨大的转变真令人刮目。

【我的感悟】

人生之路，工作阅历或许不能太过于平坦与顺畅，倘若没有她的存在，我也许还窥视不了人的内心世界会如此复杂，也许不能那么直观地感知到人的自我实现欲竟如此之强烈。作为护理管理者，在人、财、物、时间的管理中，管人还真的要管“心”。即应具备一定的心理学知识，充分了解姐妹们的心理需求，并以马斯洛的需要层次论去量度团队每位护士的需求，因人适岗，合理使用人才，充分挖掘利用她们的潜能，最大限度地减少误解与内耗，让团队能量最大化。

【知识点滴】

马斯洛需要层次理论——自我实现的需要

高级需要与低级需要有着不同的特性，但有一点是相同的：两者都必须属于基本的、天定的人的本性，它们不会异于或违背人性，它们是人性的一部分。

高级需要是一种较晚种系的或进化发展的产物。我们和一切生物一样具有对食物的需要，也许与高等类人猿一样具有爱的需要。而自我实现的需要是人类独有的。越是高级的需要，就越为人类所特有。马斯洛将人的需要由低至高归纳为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。从主观上讲，高级需要不像其他需要一样迫切。它们较不容易被察觉，容易被误解，容易由于暗示、模仿或者错误的信念和习惯而与其他需要相混淆。能够辨清自己的需要（即知道自己真正想要什么），是一个重要的心理成就。

自我实现的需要是人最高层次的需要，表现在两个方面：一是希望自己担当的工作与自己的知识能力相适应，能够胜任工作；二是希望工作带有挑战性，负有更多的责任，并取得成功。当人的其他需要得到基本满足以后，就会产生强烈的自我实现需要。它会产生巨大的动力，使人努力尽可能实现自己的愿望。

马斯洛（1908-1970）是当代最伟大的心理学家之一，曾担任美国心理学学会主席。他是人本心理学的奠基者之一，有“人本心理学之父”之称。马斯洛为我们留下了丰富的心理学遗产，《动力与人格》是他最重要的著作之一。在这本著作中，他提出了许多精彩的理论，包括人本心理学科学观理论、需要层次论、自我实现理论、无动机理论、心理治疗理论、高峰体验理论等。需要层次论是马斯洛心理学中影响最大的理论之一，至今仍在多个学科领域和实际工作中发挥着巨大的影响力。非常值得我们护理管理者在实施“人”的管理时学习与借鉴。

（黄苑芬）