第4章
作为教练的领导者
领导者给团队的感受必须是支持，而不是威胁。
教练型领导有一个悖论，因为传统上领导者拥有加薪、升职和解雇的权力。这也是可以接受的，如果你相信激励的唯一途径就是通过胡萝卜和大棒的巧妙应用。但是，如果想让教练方式发挥最大效用，你和教练对象之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。加薪、升职、解雇这些权力在这里没有用处，因为它们只能限制这种关系。
领导者能成为教练吗
那么，领导者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但如上一章所讨论过的，教练是情商的实践，需要领导者表现出极高的素质：同理心、正直和平衡，以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。教练型领导者必须找到属于他们自己的方式，或者说他们自己的方法。因为对他们来说，很少有榜样可以模仿，他们甚至还需要在刚开始的时候去应对某些因员工的怀疑与传统管理存在偏差而产生的阻力。他们也可能害怕伴随教练型领导方式而来的额外的个人责任。这些问题能够被预期并通常很容易通过教练方式加以解决。
传统的管理方式
我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任，并希望达到最好。如图4所示。
图4 传统的管理
命令
当我还是一个小男孩时，我的父母告诉我该做什么，当我没做到的时候他们会训斥我。我上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果我没有做到他就让我留堂。当我加入军队，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所以我必须做到！当我得到第一份工作，我的上司也告诉我该做什么。所以，当我晋升到一定职位并拥有某些权力的时候，我会做什么呢？我也告诉他人该做些什么，因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态：我们是在被告知的方式中成长的，而我们也非常精于此道。
告知或命令的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，但下属不敢表现出来或提供反馈，因为他们反正不会被听到。结果是，当发号施令者在的时候，他们表示屈从，但当对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于掌控地位，他们是在自欺欺人。
传统的管理在命令这一端还有另一个问题：记忆。简单来讲，我们不能很好地记住被告知的东西。如图5所示，这是一个在培训中经常提到的，但它与我们所要讲到内容非常相关，所以在此重点提出。这是最初由IBM开展的一个调查研究，其结果后来被很多机构重复并证实。一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。其结果证明了成人的学习理论，即人们通过体验方式学习的效果最好。然而，他们所表现出来特别值得我们关注的一点是：当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆的下降有多么显著。
图5 培训之后的记忆百分比
我清楚地记得把这一结果给几个跳伞教练看时，他们变得非常担忧，因为他们仅仅通过告知的方式教授紧急应变程序。于是，他们立刻在自由跳伞项目中改变了他们的培训方法。
说服
我们沿着传统管理的轴线向右看，我们会看到说服的方式。此时，上司讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战他，因此，我们面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来这是非常民主。但真的民主吗？我们仍然在做上司所希望的事，而他从我们这里几乎得不到有价值的东西，一切都几乎没有什么改变。
讨论
当我们沿着横线继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的上司可能愿意接受一个非他自己选择的方法。已故的爵士约翰·哈维-琼斯为大卫·赫梅里的《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说：
如果大家想去的方向与我不同，我将跟随大家前行……反正即使上路之后，我们还可以调整方向。我也许会发现他们是正确的，或者他们可能会意识到这不是正确的方向，并转向我开始提出的方向，当然，我们也可能共同认识到我们应该做出第三种选择。在组织中，只有用心和智慧才能前进。
尽管民主讨论可能富有吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。
放权
在横线的最右端，是只把事情交给下属，放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但是，这样做对双方都有风险。领导者放弃自己的责任，但仍是他说了算，下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。领导者有时善意地退后，希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。
教练方式
大多数的领导者将自己定位在两个极端之间的某个地方，但教练处于一个完全不同的平面，结合两个终端的益处又规避了二者的风险（见图6）。
图6 教练型领导方式
在回应领导者的教练问题时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能，从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答，领导者不但知道下属的行动计划，还有其背后的思考。此时，他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当领导者不在的时候，员工的行为不会发生改变。教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。
领导者的角色
讨论过这些后，随之而来的问题是：“领导者的角色是什么？”许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。
其实，领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。但时间与成本的压力限制了后者，现在教练型领导则能够带来双重的效果。
那么，领导者如何才能找出时间来教练辅导员工呢？直接下达命令看起来似乎更为直接有效。一个看似自相矛盾而正确的答案是，领导者如果教练辅导他的员工成长，则员工会承担更多的责任，让领导者摆脱救火的角色，这不仅仅让领导者可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的重要问题上。因此，培养团队的行为实际上是自身利益的最大化，而不是毫无价值的理想主义。当然，总是会有需要所有人放弃一切别的想法去全力以赴的时候，在人们感受到相互关怀的环境中这是可以接受的。
领导者经常问我：他们应该在什么时候运用教练方式，或者至少他们如何确定是该教练还是告知。答案很简单：
● 如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方法也许就是自己动手去做，或者明确告知他人该怎么做。但是请注意，从短期来看，这种方法节约了时间，但从长期来看，这种方法会带来依赖。
● 如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。
● 如果获得最大化的学习效果是最重要的（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆会带来最大的效果。
● 如果需要对方接受和做出承诺（例如，实施一项服务改善），教练比告知更能够给对方带来责任，实现服从并减少抵制。
● 如果员工敬业度和人才挽留率是最重要的（例如，对于高潜员工、千禧一代等），教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感，是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。
在大多数工作场景中，时间、质量和学习总是相关的。实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于质量，而学习排在第三位。领导者很难放弃告知，因此，企业的绩效表现远远低于其巨大的潜能。
如果领导者以教练原则来管理企业，他们就可以以更高的标准来完成工作，并同时发展员工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是一位教练型领导者能够做到的。
在岗发展员工
每一天都有机会让我们去在岗发展员工。让我们来看看一位名叫苏的员工的例子，她手头正有一个项目，并在上周和她的上司就如何推进项目进行讨论并达成了一致意见。
苏：我按照我们之前达成一致的方式去做了，但没有奏效。
莫：换这种新的方法去试试。
在这个对话中，没有教练。苏依赖于莫的答案，莫正在营造一种依赖于他的文化。以下，是一个基于相互依赖的教练原则的对话方案：
苏：我按照我们之前达成一致的方式去做了，但没有奏效。
莫：我知道你已经尽力去做了。你认为接下来需要做的最重要的事情是什么？
苏：嗯，我可以尝试回头看看事情卡在了什么地方，以防止麻烦再次出现。
莫：很好，很有道理。还有其他的吗？
苏：目前看起来没有其他问题，但如果这个方法行不通，那么，我想我们需要看看最初的计算。
莫：听起来不错。苏，可能尽管现在感觉还有一段差距，但你就要找到答案了。请让我知道事情的后续进展。
第二天早上，莫和苏继续讨论进展。
莫：事情进展得怎么样？
苏：相当好。我发现这是一个节点配合上的问题，我现在知道需要具体做些什么来让它工作了。
莫：太棒了！你的决心和令人难以置信的对细节的关注获得了回报。现在需要做什么呢？
苏：我只需说服桑吉尽快修改代码，但我知道他现在有很多工作要做。
莫：你认为怎样才能说服桑吉优先考虑你的需求呢？
苏：如果你要求他这么做，他会优先去做。
莫：你为什么不首先和桑吉谈一谈呢？我觉得你的影响力超出你的想象。我们在午餐前再碰一次面吧。
苏：好的，我试试。
午饭之前，苏告诉莫事情的新进展。
苏：我设法让桑吉马上修改代码了，现在进展正常。
莫：好消息，苏。做得很好！你是怎么影响桑吉的呢？
苏：我请求他提供帮助，并解释了如果今天就能改好对于整个项目的顺利推进将是多么重要。
莫：你以前也曾试图让桑吉在短时间内完成任务，这次和以往有什么不同？
苏：我请求他的帮助，而不是要求他必须这样做。这就让事情变得简单。
莫：你的做法很简单直接，但非常有效。你从这个过程中学到了什么？
苏：保持简单直接，不要对他人做出太多假设。
在莫的新的思维当中，涵盖了自我觉察和责任感这两个关键的教练原则，我们将在第6章中看到这一点的重要性。在这个简短的交流中，莫没有指责或恼怒，而是帮助苏自己解决问题、相信她自己，并从经验中学习。
此外，通过鼓励苏与同事建立更紧密的关系，莫帮助建立了这种相互依赖的高绩效文化。
教练方式的应用
在什么时候、什么情境下和为了什么目标我们应该应用教练方式呢？正如我们所讨论的，教练方式是在岗培养人才的方式；教练心态是一种存在的方式，无论你在做什么都会受到它的影响。正如我们在下一章将要探讨的那样，教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的，有能力自己克服障碍和阻碍，激发自己的潜能。从这种思维出发，无论主题是什么，你都能够真诚地与对方进行交流。
下面是一些在工作中较为明显的可以运用教练方式的场景：
● 目标设定
● 战略规划
● 提升敬业度
● 鼓舞和激励
● 委托下属执行
● 团队合作
● 解决问题
● 计划和复盘
● 团队和人员发展
● 职业发展
● 绩效管理
● 绩效评估
● 反馈和评价
● 关系协同
这样的场景可以说举不胜举，应对这些场景可以采取高度结构化的方式，或者是应用教练型领导方式。在后者中，请注意，表面上的讨论可能听起来像一个正常的谈话，并且可能不会使用教练术语。这是非常普遍的，也许更重要的，因为它是在领导者和下属之间在日常工作中发生的经常而短暂的互动方式，是教练原则在职场中的持续的有意识的运用。我们将在下一章深入讨论这种教练风格。