小故事：一家小酒吧的五年成长
小蔡和小吴，深圳人，是一对从小玩到大的好朋友。两人都爱聊，爱玩儿，爱折腾。小蔡学财务出身，上学时的梦想是通过自己的努力，改变周围人对传统老会计的固有印象，成为一名能运用财务管理为企业创造价值的专业人才；小吴刚从国外硕士毕业回来，正踌躇满志，干劲儿十足，他的梦想是亲手将一家企业培育起来，使其发展壮大，成为一名优秀的企业家。
20×0年5月，久未谋面的两个小伙伴坐在一起。酒足饭饱，两人开始畅想未来。小蔡现在在一家大型会计师事务所工作，而小吴在一家跨国公司工作，两人的生活工作都算顺利，但在一帆风顺之下，却都感到一丝乏味和无聊，昔日的年少轻狂和豪情万丈似乎在按部就班的日子中慢慢被消磨了。
“为什么我们不能做一番自己的事业呢？”小吴突然说。
“是啊！今年世界杯开幕在即，我们是不是可以借助这一大好商机，捞到创业的第一桶金呢？”小蔡一拍巴掌。
那做什么？在哪儿做？需要什么？钱从哪儿来？这些问题摆在两人面前。
经过讨论，两人最后决定在深圳湾开一家酒吧，并命名为小南海酒吧，两人分别出资20万元，作为创业的启动资金。
小吴首先进行了市场分析，根据两人手头能拿出的资金、自己的特点和优势，把小南海酒吧定位为复古小清新风格。小蔡根据酒吧运营的需求，列出了清单（见表1–1）。
表1–1 酒吧运营需求清单（单位：元）
接下来，两人热火朝天地办理了相关营业手续，迅速租好了店面，进行装修，置办存货，很快酒吧就开业了。小蔡也建立了酒吧开业的期初资产负债表（见表1–2）。
表1–2 资产负债表（单位：元）
酒吧开业一年后，小蔡出具了酒吧第一年的经营业绩（见表1–3）。
表1–3 第一年财务报表（单位：元）
小南海酒吧第一年就获得盈利，实属不错的业绩表现。尽管如此，但开始投入的40万元资金，最终只给股东创造了2.4万元的利润，按此计算，一年的投入资本回报率为6%（2.4÷40），其实就相当于同期买个银行的理财产品，这个回报水平并不算高，两人感觉和当时开业时定的小目标还有点差距。于是，两人又仔细合计了一下，发现由于酒吧的业务主要集中在晚上，并主要是周末和节假日的晚上，平时工作日和白天的大部分时间，酒吧都是闲置的。如何才能提高酒吧资源的利用率，创造更多收入呢？两人想出了以下两个方案。
方案1：由于深圳湾公园风光优美，极具海滨特色，每天都有很多外来游客来此游览，还有很多年轻人选择在这里拍摄婚纱照。因此，两人决定在白天开放酒吧区域，为一些婚纱影楼提供拍摄场地，并按时间收取费用。
方案2：由于周末白天酒吧生意较少，可以开发一些团购产品，在网上发布，承接一些周末白天的聚会活动，提供简单的酒水和KTV（卡拉OK）设备，满足聚会者的需求，充分利用场地。
由于以上两项新业务的开展，酒吧第二年的营业额（也可称销售收入）和利润均有了大幅增长。但同时，因为开展了团购业务，团购销售应收款项的结算周期为1个月，而采购酒水、食品等存货的应付款项结算周期为半个月，因此酒吧的日常经营上增加了营运资本占用，对现金流造成了一定的影响。第二年酒吧的财务业绩如下（见表1–4）。
虽然第二年的经营业绩令人满意，酒吧每天都是高朋满座，白天的时间也得到充分利用，一天要接待两三对拍照的新人，周末的团购活动也已经预约到一个月之后了。但是商业嗅觉敏感的小吴还是发现了小南海酒吧经营中存在的问题：在第二年的最后几个月，酒吧营业额的增长突然停滞了，有时候甚至出现了下降的情况。这又是为什么呢？
表1–4 第二年财务报表（单位：元）
经过几天的研究，小吴发现：目前酒吧的接待能力已经饱和了，每天接待的客人数量基本保持不变，而客人的平均消费也维持在一个中等水平。因此，两人商议决定要扩大酒吧的规模从而增加接待能力。
小吴建议将酒吧进行重新装修：一方面可以更加充分地利用空间，增加座位，提高接待能力；另一方面可以提高酒吧的档次，吸引更高消费能力的人群，从而提高客人的平均消费。小蔡也在考虑一个很棘手的问题：根据预算，这次装修需要花费30万元，而酒吧的现金只有22万多元，剩下的7万多元到哪里去找呢？
后来，小蔡找到了他在鹏城银行工作的好朋友钱总，银行团队看了酒吧前两年的经营业绩后同意可借10万元现金给酒吧，这才解了燃眉之急。第三年年初，酒吧以全新的面貌重新开业了。
经过装修后的小南海酒吧果然吸引了更多白领的光顾，甚至有几次还出现了一些明星的身影。经过第三年的经营，酒吧的收入和利润稳步增长，小蔡又拿出了第三年的财务报表（见表1–5）。
经过三年的经营，小蔡和小吴对小南海酒吧的生意非常满意，也成功赚到了他们原先设想的第一桶金。
在这欢欣鼓舞的时候，第四年年初，有一位常来酒吧喝酒，自称公司刚在海外上市成功的金总找到小吴。他先是充分肯定了小南海酒吧创业的成绩，表达了自己的欣赏之意，然后又表示自己非常理解创业期间的各种艰辛和担忧，最后表明自己愿意出资做股东承担风险，让小吴他们继续做经理人帮助经营小南海酒吧，并在看过酒吧的财务报表后给出了80万元的价格。他说：“我是真的看好你们，你们现在的账面股东权益是64万元，多出的这16万元就是表达我这个心意的。”
小吴当时一听有点心动，回来立马拉了小蔡一起认真商量。
小吴说：“酒吧是我们一手打造出来的，就这么卖了是有点舍不得，但这样可以很快收回投资。我们变成打工者，可以减少以后自己承担的业绩下滑风险，还是很不错的。况且不是还多拿了16万元吗，就当作是对这段经历的奖励了。”
小蔡从听到消息就一直在算账，这会儿终于抬头说话了：“兄弟，这事儿要从长计议啊。我看这个金总不愧是在资本市场上混过的，太精了，我们不能被他骗了。你知道我们的酒吧应该值多少钱吗？”
表1–5 第三年财务报表（单位：元）
小蔡拿出了一堆他的计算底稿，讲解起来：“我相信金总身后一定有精通公司价值的财务专业人士给他出谋划策。关注公司价值，不能只看现在公司的净资产是多少，而应看公司未来可持续自由现金流的现值，它反映公司的整体价值，其加上现金扣除债权价值与少数股东权益价值后即为公司股权价值。咱们先不谈股权价值，所以先放着10万元的银行贷款来看酒吧的整体价值。假设不考虑酒吧未来可能发生由于新建或兼并收购等外延式扩张所需要的战略性资本支出，用于计算酒吧价值的自由现金流，就是酒吧日常生产经营活动所产生的税后净现金流量扣除维持日常生产经营活动所需经常性资本支出净额后可自由支配的部分，将这个自由现金流按照我们的加权平均资本成本进行折现得出酒吧的整体价值。”
酒吧租期10年，现在还剩7年，我们就假设还能持续经营7年。我预计了一下第四年的自由现金流是22万元，以后每年增长2%，这已经很保守了，怎么也不能低于通胀率吧。7年后我们收回投资即原投入的40万元和第三年年末的未分配利润24万元，那么按酒吧的资本成本14.7%折算下来，酒吧值122万元。怎么样，吃惊吗？”
第3年年末的公司价值=220 000÷（1+14.7%）+224 400÷（1+14.7%）2 +228 888÷（1+14.7%）3+233 466÷（1+14.7%）4+238 135÷（1+14.7%）5+242 898 ÷（1+14.7%）6+887 756÷（1+14.7%）7=1 215 461（元）
其中：第4年预计自由现金流=220 000（元）
第5年预计自由现金流=220 000×（1+2%）=224 400（元）；
第6年预计自由现金流=220 000×（1+2%）2=228 888（元）；
第7年预计自由现金流=220 000×（1+2%）3=233 466（元）；
第8年预计自由现金流=220 000×（1+2%）4=238 135（元）；
第9年预计自由现金流=220 000×（1+2%）5=242 898（元）；
第10年预计自由现金流=220 000×（1+2%）6+400 000+240 000=887 756（元）。
小吴顿时跳了起来：“这个金总是欺负我们小本买卖没人懂呢！坚决不能卖了！”
于是，小吴婉拒了金总的收购要约。
知道了酒吧被别人看好，小蔡和小吴的干劲儿就更大了。第四年，小蔡提出要加强酒吧的现金创造能力。虽然在前三年的经营里，他们已经在酒吧的经营创收方面做出了很多努力，包括提供旅游和婚纱摄影、吸引团购、重新装修等，但小蔡这次更系统化地提出，为增加现金流，不仅要通过提高经营获利能力增加酒吧的盈利性现金流入，还需要从营运资本管理的角度增加营运性现金流入。小蔡给小吴讲解了营运资本的概念，即公司的正常生产经营活动所产生的流动资产与流动负债的净额，通常包括应收账款、预付账款、应付账款、预收账款以及存货等与公司日常生产经营活动相关的项目。通过缩短应收账款的周转天数、延长应付账款的周转天数或加快存货周转，可以提高营运资本管理效率，减少营运资本占用，从而将经营利润快速转化为现金。
明确了思路，两人很快就如何增加现金流入达成共识，并做好了分工：小蔡加强对团购网及长期协议客户的收款，缩短收款时间，同时与供应商洽谈适当延长付款期，并与房东商量，房租从第四年开始由年初付24万元改为每季付6.5万元，租期不改，仍为10年；小吴负责与一家啤酒供应商谈判，签订长期战略合作协议，同意在啤酒类产品专营该供应商的品牌，该供应商将适当延长付款期，另外供应商还将每年支付3万元的展列宣传费，酒吧的名称前面也将冠名该品牌，小吴将继续负责主持好酒吧的日常运营，提高服务水准和维护场地设施。
第四年年末，小蔡再次拿出财务报表，这次他还引入了管理资产负债表和利润表的形式，他觉得新的财务报表更加有利于满足准确评价酒吧经营业绩、分析经营风险和财务风险、减少营运资本占用等管理要求（见表1–6）。
表1–6 管理资产负债表和利润表（单位：元）
管理资产负债表是分别从公司投入资本（invested capital）与占用资本（capital employed）的角度，为了管理的目的，把应付账款与应收账款和存货等科目结合起来考虑，扣除非付息性负债对公司资金来源的影响，反映公司某一时点上应用于投资的资本量及获得的总资本的报表。利润表同样着眼于经营业绩，突出反映公司某一时期的经营利润（operating profit）。
同理，现金流量表也可以以突出展示公司价值的核心要素——自由现金流（free cash flow）——的形式来表现，从表1–7可以看到自由现金流的计算过程及其与现金净流量的关系。
第四年，小南海酒吧继续取得了不错的收入和利润增长，并且得益于两人所采取的一系列加强营运资本管理的措施，经营性现金流有了很大的改善。但同时，小蔡和小吴又有了新的烦恼，那就是现在账面上足足有67万元的现金，大大超过了他们的日常经营所需。有价值管理专业知识的小蔡明白，公司留存的现金不是越多越好，因为现金是低回报资产，过多的现金意味着使用效率降低，增加资本占用，降低股东的回报水平。
于是，小蔡提出：“酒吧现在真是赚了不少钱了，光手头的现金存款都有67万元了，这样干放在银行或者做些理财其实都是不能持续增加公司价值的！我琢磨着，留下一定要用的周转资金，剩下的盈余现金咱们要不先给自己点红利吧，不能忙活这么久了，没有看到钱到手！剩下的我们得寻找个钱生钱的事！”
小吴也赞同小蔡的意见，最后两人决定，在第五年年初派发20万元股息。就是钱生钱的事还有待研究……
机会是给有准备的人的，第五年年末，小南海酒吧街前的一家大西洋咖啡馆老板夫妇来找两人，说他们俩准备跟儿子出国定居了，想将咖啡馆盘出去，因为比较急又是认识的邻居，就只要100万元。
表1–7 现金流量表（单位：元）
说起这家大西洋咖啡馆，两人也都很熟悉。老板夫妇艺术出身，把咖啡馆装修得非常有情调，生意的红火程度比酒吧有过之而无不及，新顾客、回头客都很多。
小吴觉得这是个钱生钱的好机会，于是拿到大西洋咖啡的一些主要财务数据，给小蔡去做进一步的分析。小蔡给出了一些关键指标供决策参考。
• 当年税后投入资本回报率＝20%；
• 当年自由现金流＝26（万元）；
• 回本期＝3.5（年）；
• 前两年平均销售增长率＝23%；
• 预计未来5年增长率＝5%；
• 即使无增长：咖啡馆价值＝131（万元）；
• 按5%的未来5年增长率计算：咖啡馆价值＝140（万元）。
除此之外，小蔡还提出，酒吧第五年年末预测将有现金75万元，可以用来投资的只有60万元，就是说至少还有40万元的资金缺口。
但两人都认为机不可失，时不再来，正所谓“小南海就应该海纳百川，哪怕是梦中的大西洋”，若将大西洋咖啡馆也纳入旗下，定能丰富整体在休闲娱乐服务方面的业态布局，对扩大整体客户群、提升抗风险能力，以及实现可持续发展都有好处。并且，大西洋咖啡馆现在聘请的店长兼咖啡师以及服务员还愿意继续留任，他们对于咖啡馆的经营管理颇有经验，这为小蔡和小吴未来继续经营好咖啡馆进一步增强了信心。小蔡就如何筹集40万元提出了以下几个方案：
（1）找到鹏城银行的钱总沟通，继续从银行贷款；
（2）由两人以增资入股的形式分别出资20万元；
（3）由两人以股东借款的形式向酒吧借款40万元；
（4）找其他银行寻求更优惠条件贷款的可行性。
相比酒吧第三年装修时的资金筹集方案，小蔡这次的提案新增了股权融资方案，即两位股东以增资入股的形式填补40万元的资金缺口，但是小蔡同时提出股权融资对于现在的酒吧而言是增加资本成本的行为，在目前的有息负债率为11%的时候，增加股权资本（若两人将资金投资于股市，年回报率约为15%，因此两人的期望回报率是15%）会明显拉高酒吧整体资金成本，相应的债权税盾效应（即贷款的利息支出作为税前费用列支所带来的所得税节约效应）会被错失，显然不是目前的最优方案。
因此，两人最终还是商定以银行贷款为筹资方式，并希望从另一家未借贷过的银行取得利率相对优惠的贷款。
于是，小蔡拿着小南海酒吧五年来的业绩以及计划投资的方案跑了不少银行进行比较，最后与湾区银行签下了利率为7%的（略低于当时同等规模公司能取得的平均贷款利率）40万元的三年期贷款。自此，小酒吧完成了其成长历程中第一次外延性扩张。
勤劳的小蔡将小南海酒吧第1~5年的财务报表作为一份满意答卷交了出来（见表1–8、表1–9、表1–10）。
表1–8 第1~5年管理资产负债表（单位：元）
表1–9 第1~5年利润表（单位：元）
表1–10 第1~5年现金流量表（单位：元）
小蔡还进一步列出了小南海酒吧的5年核心价值管理指标的对比（见表1–11）。在回报方面，酒吧的投入资本回报率在第2年就达到了21%的水平，超过加权平均资本成本，其后由于在第3年增加了债权资本，投入资本回报率有所下降，但之后呈现上升趋势，到第5年达到22%的水平；从盈利能力来看，税后经营利润率持续提升，第2年就超过了15%，第4年和第5年还超过了20%；从营运效率来看，随上游供应商付款周期的延长、下游团购网收款周期的缩短，以及场地租金预付期的缩短，营运资本占用率持续下降，虽然由于投入资本增加较大，投入资本周转率有所下降，但下降幅度较小，所以未对回报水平产生负面影响。在增长方面，小酒吧的销售收入持续保持增长，在同行业中属于相当不错的水平。在财务能力方面，尽管在第5年为了买下大西洋咖啡馆，增加了银行贷款，总有息负债率上升到40%，但仍趋向最优资本结构，酒吧依然保持健康的财务状况，并且由于增加了对杠杆的适度运用，在不增加财务风险的情况下，税盾效应增强，实现了加权平均资本成本的下降。
表1–11 酒吧5年核心价值管理指标
这是一个小酒吧从无到有、发展壮大的故事，看似平常的背后，却从本质上折射了一家公司实现价值创造的基本逻辑循环。我们可以再梳理一下小南海酒吧这5年的发展历程：在决定创业的时候，酒吧的所有资本金都来自两位股东的投入，也就是说创立初期的资本结构是100%的股东权益；开始营业后，有针对性地开展了如提供婚纱摄影场地、承接聚会活动等业务，有效提升了酒吧的经营获利能力，并且在第4年，经过努力，将应收账款的收款期缩短，将应付账款的付款期延长，减少了营运资本占用，提升了酒吧的营运资本周转效率，经营获利能力和营运资本管理能力双方面的增强为酒吧带来了明显的现金创造效果，使得经营活动净现金流入从第1年到第4年持续增加，特别是在第4年采取了营运资本管理改善措施后，经营性现金流增加明显；在第4年年末，两人意识到账面上的留存现金超过日常经营所需后，决定将盈余现金用于派息，是一种有利于提升现金使用效率的现金管理行为；除了通过自身经营活动获取内生资金外，酒吧五年的发展也离不开通过资金筹集活动获得外部资金的支持，例如为了扩大接待能力，酒吧在第3年向银行贷了款，并且在第5年要收购大西洋咖啡馆时，通过比较综合融资成本，也最终选定了利用三年期的银行贷款为这次收购筹资；最后，收购大西洋咖啡馆是酒吧实现进一步增长的有效途径，丰富了酒吧原有的业务组合，优化了资产配置，实现了酒吧的第一次外延式扩张；而对于大西洋咖啡馆的收购，考虑了债务的税盾效应，使用了60万元的股权资本投入和40万元的债权资本投入，这里就又回到了开始所说的资本结构问题。
由此，价值创造的完整循环体现了出来。