| 第一部分 |
看透内创业的真相

第1章
提升内创业认知

——不改变认知，就无法开始行动。

内创业是指由企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的员工和外部创客，在企业内部进行创业，企业变身为一个孵化平台，内部员工则变身为创客，双方通过股权、分红等方式成为合伙人，最终共享创业成果的一种现代创业制度。

虽然有这样一个明确的定义，但是人们通常会根据外部创业的经验来认识内创业，从而导致6个常见的认知误区。

误区1：内创业跟企业的经营管理没什么关系；

误区2：内创业生态和外部的创业生态一样；

误区3：内创业必须从零开始；

误区4：内创业不能有退路；

误区5：内创业就是把阿米巴换个说法；

误区6：内创业只是一种运营策略而非企业战略。

跳出认知误区，是内创业落地的第一关。下面本书将对这6个误区逐个解读纠偏。

用创业的壳，做企业的事

自从写了《内创业革命》，几乎所有人都会问我一个问题：“内创业究竟是什么，它跟企业的经营管理有关系吗？”也有人质疑：“内创业既不符合人性，又不符合商业常识，长久不了……”我想了很久，最后总结出十个字来解释什么是内创业：用创业的壳，做企业的事。这句话的意思就是：企业不是为了创业而创业，而是为了解决企业经营管理中碰到的各种问题。只有站在企业的角度而不只是创业的角度，才能看清内创业的本质。

那么，内创业能解决企业的什么问题呢？至少有8个，正好形成一张解惑图（见图1-1）。

这张解惑图的价值在于：企业可以用它诊断哪些问题能够通过内创业的方式解决。

内创业激发内部活力。难道传统的方式不能激发活力？当然可以，但效果越来越不尽如人意。当公司出现“大企业病”而丧失活力时，传统激励手段越来越难以激发内部人员的活力，因为现在员工更需要的是一个能发挥才能、实现自身价值的平台，而不仅仅是传统的激励。内创业恰恰是这样一剂释放人员活力的猛药，让那些安于现状的员工，由随波逐流的跟随者变为独当一面的创业者，谷歌、3M、微软、丰田、中国联通、中国造币总公司等皆是如此。

内创业留住优秀人才。人才大量流失是当代老板心中无法言说的痛。任正非曾经说过，企业的核心能力不是人才本身，而是企业保有和培养人才的能力。芬尼克兹CEO宗毅之所以写出《裂变式创业》一书，就是因为被内部一个掌握80%客户资源的经理辞职出去创业并做同样的事“吓到了”—你不留住他，他就成为你的竞争对手，这群人成为老板们最怕的人。很多老板转换思路，你不就是想做事想创业吗？好，我给你提供平台，让你在企业内部创业，这其实是用一种低成本的手段留住优秀人才。

内创业推动企业转型。当今企业都在讲转型升级，但大量企业并不知道该往哪儿转型、怎么升级，因为这个世界变化太快了，只有不断试错才可能找到新的方向。传统的并购、内部研发、产学研联盟等转型方法成本高、风险大、效率低，怎么办？一种可行方法就是内创业。很多人看不懂海尔的海创汇和“小微创业”，其实它就是一种让全球创客为海尔寻找未来出路的转型升级新方法。除了海尔，美的、TCL、长虹等家电巨头也都在推动内创业。

内创业让主业快速发展。快速发展是中小企业的本能。餐饮业传统的扩张方式就是连锁加盟，但加盟后往往会出现品质控制难把控、运营模式走样、文化价值观冲突等一系列问题。西贝莜面探索出一种用内创业实现快速扩张的新方式：在全国各地设立创业分部，让后厨或店长去各地开店，并给予他们40%的股份。依靠这一方式，西贝莜面迅速从一家内蒙古自治区的小店成长为拥有43亿市值的餐饮集团。当传统发展方式失效时，中小企业的老总们不妨考虑一下内创业。

内创业转化技术优势。很多企业有雄厚的技术积累，却缺乏足够的人手把技术优势转化为产业优势，于是会让一些外部创客到企业内部来推动技术孵化和产业加速，这是一种利用外部创客实现内创业的新方式。大唐网络的“天天系”项目在很大程度上就是这么来的。这对企业有个重要启发：除了在传统封闭的内部研发体系、产学研合作，还有一种新玩法，就是通过内创业实现企业科技成果的转化落地。

内创业打造统一战线。很多企业都在打造产业链上下游生态，传统方式是让不认识的外部人当自己的盟友，但这种方式的弊端明显：由于忠诚度和文化认同感不强，加盟企业对盟主企业的运营模式不能真正了解。正是因为碰到这些问题，越来越多的企业选择了让内部人用内创业的方式去打造统一战线。万科在确立“城市配套服务”战略后，让工作两年以上的员工辞职创业，做自己的配套服务商，保留内部EP积分并给予单个项目不超过3000万元的资金支持。

内创业提升品牌形象。有一些企业很优秀，终端消费者却根本不知道它们的存在，因为它们是中间商；还有一些企业规模很大，但因为缺乏创新活力，所以在消费者心目中一直是传统企业形象。于是，这类企业会通过内创业的方式，专门针对终端消费者提供新产品，或塑造一种鼓励内部员工创新的文化，以此提升和丰富自身的品牌形象。长沙远大中央空调通过文化创意的内创业，提升在消费者心目中“绿色环保”的企业形象；液晶面板生产企业京东方通过内创业做电子智能相框iGallery，扩大了企业在终端消费者心目中的影响力。

内创业营造创新文化。创新文化绝不是一句口号，但要真正落地并非易事，发布文件、领导讲话、简单模仿等都很难“造”出创新文化。内创业的优势，恰恰是给企业内部人员提供机会做自己想做的事情，真正让创新落地，单这一条就足以调动人性最深处的积极性和创造性，激发企业的创新文化。国内外企业如谷歌、3M、微软、思科、阿里、腾讯、华工科技、航天科工二院206所、中科院西安光机所（以下简称西安光机所）等都在用内创业营造真正的创新文化。

综合考虑上述8种内创业可解决的问题，足以让人明白：内创业就是用创业的壳，解企业的惑，做企业的事。所以，内创业不只是创业，如果只把它看成创业，就小看了它，但如果只把内创业看作企业运营手段，又看偏了它—内创业就是在创业和企业管理之间的一种巧妙的平衡。

内创业是三个圈子的事

传统创业讲究生态，内创业同样有生态。那么，两者是一回事吗？

不完全是：传统创业是一个二环生态，而内创业是一个三环生态。正是这多出的一环，让内创业生态变得异常“微妙”。

在传统的二环创业生态中，内环是内创业团队，外环则包括投资者、供应商、竞争者、客户、创业服务机构、政府相关部门等外部组织。内创业则是在企业内部，也就是在图1-2中的深色环上创业，它在内创业团队和外部环境之外多了“企业”一环。这是一个由内创业团队、企业、外部环境构成的“三环生态”。

三环生态有什么不一样的地方吗？看完下面的四个问答，就能大致明白。

问1：内创业究竟是由谁推动的？

答：很多人会说内创业是由外部竞争推动的，或是由内部变革推动的，这些都没错。但真正让内创业出现的，是企业的一把手。如果没有一把手对内创业的认同，不管是内部高管、技术人员，还是外部创客想在企业内部创业，都非常困难。更进一步，也只有一把手能自上而下地调动企业内部资源、协调各职能部门支持内创业。所以，内创业是“一把手工程”。还有人会问，如果一把手不想推动内创业而下面的人想做，怎么办？本书第3章会告诉你5种解决之道。

问2：企业中有大量不创业的人，他们怎么看待内创业？

答：在刚开始做内创业但没有成绩时，他们会觉得内创业者不务正业；等干出成绩了，他们又会心生羡慕甚至嫉妒与恨。所以，内创业者受到的干扰和影响其实要比外部独立创业者更大，他们既要处理好企业外部环境中的人和事，又要处理好与企业内部各个部门和人员的关系，才能在内创业的“双重利益圈”中游刃有余。因此，内创业者不仅需要有智商，更需要有高超的情商—他必须是一名兼具企业家能力和职业经理人特质的“多面手”，能够胜任多个角色。

问3：大企业的传统管理套路，能直接套用到内创业上吗？

答：大企业本身就有一套成熟的管理体系，然而，一旦原封不动地套用在内创业团队身上，很可能会把它扼杀在襁褓之中。一家全球领先的机械制造企业在刚开始推动内创业时，就提出入孵企业必须着工装、8点准时到岗、参加早操会等，这传统的、僵化的管理做法令人啼笑皆非，让很多创业者望而生畏。正确的做法是：既不要用大企业的传统方式去“管”内创业，也不要放任自流，而要形成一套能兼顾双方的有效治理方式，当然这并不容易。本书第10章会告诉你几种行之有效的方法。

问4：企业内部的各职能部门，如何支持内创业？

答：企业为内创业团队提供的资源和服务，要由具体的职能部门落实。然而，这些职能部门经常出现言行不一的情况：很多职能部门的领导在一把手面前承诺得很好，“砸锅卖铁也要支持”！但当真正需要支持时就找各种理由推脱：这事不是我们的KPI，这事要部门老总审批，我们人手不够，等等。这也不难理解，这些职能部门的领导通常想的是：凭什么把我们部门积累多年的数据资源、客户信息，给你一个创业团队，我们有什么好处？此时，就需要有一个恰当的激励考核机制，绑定职能部门和内创业团队的双方利益。

综上所述，在一个成熟组织中做内创业并不容易，就因为内创业是三个圈子的事。内创业能否成功，取决于创业团队与企业的“配合”和三个圈子间能否达到动态良性的平衡。企业可以用表1-1对内创业的三环生态进行诊断。

表1-1 内创业三环生态的认知诊断表

内创业可以从0.1开始

现在有一种认识，即创业必须从0到1，那么内创业也必须从0开始吗？

事实是，内创业可以不从0开始。

内创业到底为创业者提供了什么？最重要的是产业链资源。外部创业者往往从0开始，什么都要自己投入，内创业者则可以利用母体企业已经积累多年的产业链资源和品牌影响力，让自己创业的起点稍稍高那么一点。

● 技术从0.1开始：大唐网络利用自身技术积累，直接开发好底层技术模块提供给创业者，创业者可以根据自己的创意从模块库中选取，就像搭积木一样；完美世界则为早期的内创业游戏开发团队提供各种IP和引擎、美术等技术支持，并负责全部开发成本；法海风控对旗下的三家大数据内创业企业，直接派驻算法工程师，提供底层技术支持。母体企业的这些做法大大节省了创业初期创业团队大量的技术人员和研发投入。

● 生产从0.1开始：做硬件产品的创业企业由于代工规模小，一般的代工厂不愿意接单开模。怎么解决这个问题呢？很多内创业团队充分利用母体企业的品牌背书，获取上游代工厂的信任。海尔的小微企业雷神，供应链走的就是苏州海尔工厂，同时借助其规模优势，得到了上游广达、蓝天等模具供应商的支持。很多小微主都说：“你不要以为是你自己优秀，是海尔优秀，每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台，渠道商信任的是海尔。”上海汽车集团（以下简称上汽集团）、沈阳机床厂、三一重工则把自己的厂房、专业化设施、设备等向内创业团队开放，大大降低了内创业团队的生产成本和各类专业化的检验检测投入。

● 市场从0.1开始：某制造业企业2018年直接给旗下的一家内创业企业直接提供了3000万元的订单，让其销售额从2017年的600万元左右一下增长了5倍，解决了创业企业找市场的难点问题，同时该企业按照提供的订单量和一部分资金投入在该公司中占股。这种做法，在很大程度上解决了让创业者颇为挠头的初期市场开拓问题。

● 数据从0.1开始：大唐网络的“天天系”是针对民生行业（如教育、健康、体育等）的互联网创业项目，它利用自己是央企、具有移动互联技术背景和具备信息安全能力的“国家队”身份，更容易获取相关部委和行业协会的信任，进而获取宝贵的行业数据资源，进而提供给内创业团队使用。清华紫光的内创业项目“中青信用”则直接利用清华紫光与国家相关部门的长期合作关系，以及与国家信息中心签订的数据共享协议，拿到了千万级的青年个人信用真实数据作为冷启动数据，极大地降低了初期数据获取的成本。

从0.1开始的实质，是内创业者利用母体资源降低创业初期的固定投入和后期的可变成本，说得高大上一些，这是一种“资源盈余”效应；把母体企业内部的各类盈余资源提供给创业团队，有效降低初始创业壁垒。

当然，母体企业的存在也可能带来隐患，最大的问题是内创业者对母体企业严重依赖，到最后什么都做不好。

● 资源依赖：过分依赖母体企业的资源，会导致自身获取资源的能力不足。母体企业的资源并非随意无偿使用，也不是所有的资源都会提供，更不可能永远让内创业团队使用。内创业团队的正确心态应该是，“不管有没有母体资源，都要千方百计靠自己获取资源”。

● 订单依赖：过分奢望母体企业的订单，会导致自身缺乏市场开拓能力。很多内创业者目标明确，就是给母体企业配套，把母体企业当客户、自己当供应商。早期能拿下大企业客户自然难得，一下就能解决市场销路问题，但长此以往，很容易沦为大企业的服务商，一旦订单萎缩，自己就会死得很惨。

● 品牌依赖：过分看重母体企业的品牌，始终无法建立自身品牌。内创业者利用母体企业的品牌背书，确实能解决创业初期的诸多问题。但一直活在母体企业品牌的阴影下，外界就一直会把创业团队贴上某个品牌的“标签”，最终成为大品牌附庸。一位内创业者曾忧心忡忡地说：“我太想摘掉这个帽子了，否则我们没法真正做起来。”

内创业可以从0.1开始，这是一把双刃剑：用得好了，可以让内创业团队在一开始多喘几口气；用得不好，内创业团队就很可能会因发育不良或畸形而死得更快。

内创业是有退路的战斗

人们都说，创业没有退路，必须把自己逼到悬崖边上才能迸发出最大能量、才能全身心投入创业。然而，内创业要再一次颠覆你的认知，因为内创业可以有“退路”。说白了，就是企业或组织会为失败的内创业者托底—你做不成，可以再回来。

内创业一般有三条退路。

退路1：无条件回归。西安光机所在2007年就提出科研人员3年离岗创业，不成功可以继续回所里从事科研工作的规定。

退路2：提供回归机会。长虹为解决内创业员工的后顾之忧，建立了人事“安全网”，即创业初期仍是长虹公司员工身份，基本工资和待遇不变；如果创业失败，创业团队成员可申请重新应聘公司岗位。万科规定，创业员工必须辞职创业，而参与经集团试错会批准创业项目的离职员工，可保留离职前的EP积分，两年内创业员工可选择回归万科。

退路3：分阶段托底。在中国电信的“一孵”中，项目组成员编制仍在原工作岗位，保留原来的职务和工资；“二孵”中，原有职务和薪酬冻结并保留1～2年，到期之后可选择是否返回原单位。保留原岗位和薪酬也解决了员工的后顾之忧，让员工可以尽情施展才华，放手去闯。

为什么内创业会有退路？原因很简单，就是给了想内创业的人一份“心理保险”。

想要创业的内部人员往往处在犹豫之中：一方面想通过创业实现自己的理想，另一方面又怕失去原来的职位和待遇，担心失败了回不来怎么办。这个时候，就需要企业加一把火，提出一种类似保险的制度：没有人因为买了车险就在路上乱开车，但车险确实能规避出现交通事故时的风险；一旦有了企业托底制度，大家就有动力去做这件事，否则不但没人出头做内创业，而且很可能还有一批人会直接离开。

上汽集团种子基金001号项目创始人黄有明就说，“收到人事部门同意辞职的邮件后，我们团队六个人一直讨论到凌晨四点，结果是有三个人选择留守创业团队，另外三人选择回到原岗位上班。为什么我们三个人能下定决心辞职？就是因为集团那句‘未来可以回来’的承诺。如果没有这样的承诺，我们也下不了决心创业”。上汽集团技术管理部负责人也说，“员工创新获得企业资金支持之后，哪怕最后失败了，只要程序合规，就不会追究员工的任何责任”。

我将这种效应称为“杠杆效应”：它撬动了一批内部人创业，既能调动积极性，没花太多钱就留住了人，又能成立几个内创业企业，母体公司在里边也占了股份，何乐而不为？

更重要的是，有退路并不代表内创业者就不会全情投入，他们会跟外部创业者一样押上全部身家（all-in），因为没有人想在同事和领导面前丢人，没有人会把自己想做的事当儿戏，更何况一旦创业了，人心往往就变得不再安于现状了。所以，现实中你会发现：绝大多数内创业者不会回到以前的工作岗位，而是一路向前、全力拼搏。

内创业不等同于阿米巴

看到内创业三个字，很多人会蹦出一句“内创业就是把阿米巴经营换了个说法而已”。果真如此的话，我们也不用写一本书来讲内创业了。究其原因，是很多人没有搞清楚阿米巴与内创业的真正区别，分不清它们究竟有何不同。

阿米巴和内创业各是什么

阿米巴源自拉丁语Amoeba，意为单个原生体，可以随外界环境的变化而改变自身形体。阿米巴经营就是将一个组织划分为若干个小单元（像自由自在的重复分裂的“阿米巴”），以各个阿米巴的领导（“巴主”）为核心，让其自行制订各自的计划，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，以此达到激发活力、全员经营的目的。说通俗点，阿米巴就是“划小组织、充分授权、精准核算、全员参与”。

内创业是什么？内创业是企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲劲的员工和外部创客，在企业内部进行创业。企业变身为一个孵化平台，内部员工则变身为创客，双方通过股权、分红等方式成为合伙人，最终共享创业成果的一种现代创业制度。

内创业和阿米巴的三点差异

内创业不同于阿米巴，两者主要有三方面的区别。

阿米巴是新的“经营方式”，而内创业是新的“事业模式”。阿米巴用一种新的经营方式做老的业务，员工们还是在为老板打工，只不过拥有了更大的自主决策和经营权，核心是“分权”：通过划小经营单元和核算单元能够更准确识别个人的价值创造和成本费用，自然能激发创造性和活力。然而，阿米巴并没有真正的“创”：稻盛和夫的京瓷依然做的是自己的老本行，阿米巴只是把它做强做精，而非做新。

内创业是真正的“创”，它不仅是员工或外部创客实现自我价值的一种新的事业模式，也是企业的新事业模式：企业让内部员工用创业的方式来做新业务、寻找新方向、激发新活力（如海尔的小微、大唐网络的369、上汽集团的种子基金），即便是做老业务，也是用创业的套路来做（比如西贝莜面通过创业分部方式，给店长、后厨等创业团队40%的股份去全国开店，从而实现快速扩张），而不是沿用传统方式。所以，阿米巴是用新的经营方式做存量，内创业是用创业的方式做增量，这就是两者的核心区别。

阿米巴针对企业生产经营的某个环节，而内创业针对的是全过程。阿米巴针对企业中的某个环节，比如生产人员只做生产环节的阿米巴，销售人员只做销售环节的阿米巴，每个“巴主”只能影响和控制自己所在环节的资源，而且主要是内部资源。内创业则针对的是“全程”，它要做的是从创意产生到最后将产品或服务推向市场的全过程，创始人不仅要影响和管理创业的“某个环节”或“全程”，还必须同时利用内外部资源才行。

阿米巴看重员工的执行力，而内创业更强调员工的创造性。阿米巴是企业推行的一种新的经营方式，员工往往是阿米巴的被动接受者和执行者，因此阿米巴非常看重员工的执行力。反之，在内创业中，员工往往是创意的提出者和全过程的实施者，因此更看重员工的创造性，具有很强的自主性。换句话说，阿米巴中的员工仍然是传统员工，只不过因为放权导致自主权和激励跟以往有所不同，而内创业中的员工就是企业的合伙人，自主性很强，两者的定位有着天然差异。

综上所述，内创业和阿米巴并非一回事，但两者也有关联和相通之处。

第一，内创业可以借用阿米巴的组织方式去做，典型代表就是韩都衣舍的“三人产品小组”。当内创业团队做大和成熟后，也可以采用阿米巴的方式加以推动。

第二，两者有一个共同的前提条件：并非任何一个企业都能实行阿米巴经营或内创业。稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中强调，实施阿米巴的前提条件是企业经营者必须拥有完美的人格魅力，具备“共有、利他”的心态，才能把握阿米巴经营的核心精髓。内创业同样如此，“分享、共创”是企业一把手必须要具有的心胸，“舍得、共赢”是内创业得以实行的基本哲学。

内创业决非权宜之计

在很多人眼里，内创业只是企业的一种短期策略或运营手段。但深入了解后，你会发现内创业并非权宜之计，而是企业的一种新的战略思维和战略手段。

内创业是转型升级的一种新思路

现在企业和政府都在讲转型升级，但问题在于：往哪转，怎么转；往哪升，怎么升。大多数企业对此都是一头雾水。中国企业以往主要采用全面转型和并购转型两种方式。但是，全面转型有一个重要前提，就是企业对行业趋势和自身未来发展路径比较清楚，打的是一场确定性的“阵地战”。当前我们正处在一个技术、制度和管理剧变的年代，面临产能全面过剩、综合成本上升、互联网冲击叠加的结构性变化，不确定性巨大，很难提前规划好转型方向并按部就班地转型升级，一旦方向失误，则损失重大。此外，企业通过“摘桃子”式的并购实现转型，会面临并购项目缺乏、并购成本过高、并购后无法实现融合等棘手问题。

在这种情况下，转型的第三种方式—内创业转型成为许多企业的新选择。通过内创业，企业支持员工采用新模式，开辟新市场，开展新业务。内创业团队或公司获得成功后可以并入母体公司，甚至最后反向收购母体公司。上述做法的好处是母体公司既不会遭受大的冲击，又能随需而动，捕捉新的机会，就像是一艘大船来到一片未知海域，先放下一批小船探索方向、发现机会、预判风险，然后再调头跟进。与有计划、有步骤推进的转型“阵地战”不同，内创业转型打的是“机动战”。海尔、中国电信、中信重工等都在用内创业推动企业转型发展。全国工商登记的中小企业超过2000万家，大型企业超过50万家，至少1/3面临转型升级的困境，其中相当一部分企业正在通过内创业实现转型。由此可见，内创业是一种新的战略思维，只有上升到企业战略层面，才能真正让其发挥功效。

内创业是一种新型生产关系

在传统观念里，企业和员工之间就是一种“雇佣关系”。然而，在内创业时代，创业员工与企业之间从传统的雇佣关系变为新型的合伙关系，外部创客也从简单的合作者变为内创业合伙人。企业中的合伙人不仅变多了，合伙的边界扩大了，合伙程度也加深了，“合伙”成为内创业的一大标志。内创业的合伙至少有几类：基于股权分享的合伙，基于收益分红的合伙，提供宽松环境的合伙等。比如海尔通过资金和资源入股，大唐网络通过技术入股，韩都衣舍、房产销售代理商“房通网”、王品等通过即时变现分红的方式推动内创业，3M、谷歌、阿里通过为内创业员工提供宽松的创新环境和文化氛围推动内创业等都是如此。

无论哪种形式的合伙，都是企业和内创业团队共同推进创业。它不只是合作方式的简单变化，而是从一种简单的企业产权管理制度，变为企业的一种新型生产关系。海尔创造的“小微”概念一经问世便引起广泛关注。人们很想知道，“小微”和海尔到底是什么关系，“小微”还属于海尔吗？张瑞敏在不同场合对这个问题做出解答：海尔集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，而是合伙人关系，“小微”和海尔都可以在内创业项目中持股。相应地，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为“小微”提供创业服务。要让这种新型生产关系真正在企业中落地并持久运行，必须将其提到战略高度才有可能真正实现。

内创业是一种新的组织架构

随着内创业活动的广泛渗透，企业的组织形态将发生重大改变，未来有相当一部分企业会转型为“平台企业+内创业团队”，其中企业成为平台，内创业团队成为平台上的基本组织单元。比如，海尔的“海创汇”平台上有200多个小微企业，韩都衣舍的“智汇蓝海”上有近300个产品小组。

当然，由母体企业打造的内创业平台，与提供一般性资源对接和通用服务的普通平台不同，它有三个独特之处：一是真正强调所在行业专业性、技术性的资源对接，有较高的行业进入壁垒；二是在平台上既有内部员工创业团队，又有外部创客的创业团队；三是围绕母体企业的主业或战略发展方向，会形成一个紧密的创业生态化平台。要做到高效运行的内创业平台，就需要对传统组织架构进行战略性变革，而非简单临时性的小调整。

内创业带来了转型升级的新思路，引发了一种新型生产关系，塑造了一种新的组织架构，这些都是企业战略层面的巨大变化，而决非权宜之计。如果你还把它认为是一种运营策略或短期行为，那么只有两种可能性：一是你做的并不是内创业，二是你还没有真正悟到内创业的精髓。