| 第二部分 |
如何把控内创业大方向

第3章
创造三大启动条件

——条件不具备，不要轻易内创业。

内创业不是想做就能做的事业，而是要具备三大基础条件：一把手要认同，制度要托底，主业要定型。如果还不具备条件，就要创造条件，否则还不如不内创业。

一把手认同，这事才有戏

内创业是“一把手”工程，推动内创业必须得到一把手认同，但这种认同绝不是口头说说，而是包括四个方面：价值认同、行动认同、资金认同、长期认同。

1．价值认同

价值认同是指一把手对内创业的价值要有清醒认识和高度认同，并努力使之成为企业创新创业文化的一部分。海尔张瑞敏说，“我不是让所有员工都成为创客，而是让全世界创客都成为我的员工”。一把手的眼界和心胸决定了内创业能否在企业中生根甚至开花结果，尤其当内创业遇到困难时，更需要借助一把手的力挺和威信渡过难关。因为转型和新的尝试必然意味着阵痛，而内创业带给母体的阵痛，一个重要来源就是一把手和高管执行层对内创业在价值观上的差异。

有一家世界500强国企当年在决策是否内创业时，反复讨论一些问题，“内创业会不会影响队伍稳定” “内创业的果实会不会让竞争对手摘去”，甚至有的领导直接表态“不愿意内创业”，认为内创业是“分权分利”。面对这种情况，董事长和总裁坚定推行，并成立了一个由技术副总裁、财务副总裁等几位集团高管和相关部门负责人构成的联合工作组，共同促成内创业落地。

2．行动认同

一把手要提出一系列符合内创业规律的配套制度和管理办法，并有效协调各职能部门关系，强力打破厚重的“部门墙”，整合对接内创业所需外部资源，从寻找一批优秀的职业经理人，变为培育一批优秀的内创业家。同时，还要敢于在既得利益和创新业务之间取舍。神州泰岳董事长王宁对内创业就有一个深刻体会：“作为董事长，我具有两面性，一方面是既得利益者的代表人物，另一方面又是创新业务的主要承担者，我也很纠结。但是要解决分配问题，释放更大的活力，我们就要自己割肉。”

3．资金认同

一把手要用不同方式为内创业提供真金白银的支持，才能让内外部创客看到一把手“动真格”的决心和诚意。在2016年1月的奇虎360公司年会上，董事长兼CEO周鸿祎宣布，决定从个人拥有的公司股份中拿出10%的股份寻找合伙人，奖励成为合伙人的技术骨干、核心成员，以鼓励360员工内创业。这10%的股份包括360退市过程中买方团为周鸿祎增发的9%股份，以及周鸿祎个人持有360股份的1%。根据之前360私有化的价格估算，周鸿祎准备拿出的股份价值约10亿美元。

4．长期认同

三天打鱼、两天晒网是内创业的大忌，一把手尤其要避免这个问题。首先，从创业规律看，内创业至少要坚持3～5年以上方能有成效。其次，内创业不是用企业的资源快速赚一笔钱，而是寻求一种更有生命力和可持续的商业模式，所以要长期坚持。最后，内创业思路和方向要及时调整，以适应环境的动态变化。中国电信在推出“天翼”计划时，就计划至少用5年的时间培育出一批创新企业。一旦一把手动摇了，内创业就会半途而废。

某制造业企业的一把手从2015年开始大力推动内部员工创业，在各个场合讲话中都提到内创业。到2017年年初，这家企业支持的10多家内创业企业还有5家活着，但都是百万级和千万级的公司，相比母体企业千亿级的体量不值一提，对主业的贡献也没有想象中那么大。于是，企业一把手开始对内创业产生怀疑，并转变思路，这使得内创业工作在集团内部推行两年后便遭遇“寒流”。

综上所述，一把手要有内创业“基因”，这种基因体现在表3-1中的四个维度。

但是，如果一把手不认同，或处于犹豫观望中，有什么办法能让他接受并支持内创业呢？通常有五种解决方法。

方法一：标杆学习。去领先的内创业企业学习，对处在犹豫中的一把手会产生很大触动。很多后来推动内创业的企业一把手，最初都曾去过海尔、西安光机所、广州芬尼克兹、大唐网络等企业参观考察，学习和借鉴海尔的小微创业模式、西光所的技术创业平台搭建、芬尼克兹的裂变式创业、大唐网络的“资源包+369模式”。

方法二：内部说服。由内部人如董事会其他成员或高管等老板身边的人，劝说老板尝试内创业。虽然这种方式的难度较大，但并非没有可能，关键是要选择好的时机。最佳的说服时机是在企业碰到难以用传统方法解决的问题时，比如当传统激励机制留不住人，导致人才流失达到警戒点时；比如当大企业病越来越严重，内部出现明显的人心涣散、士气低沉时；比如传统的研发方式始终难以找到明确的新业务方向，成本高、见效慢，诸如此类的情况发生时。此时企业的内部困境会加速和倒逼一把手选择内创业。一家西部的民营房地产企业，通过多次内部说服，成功让老板认同内创业并成立专门部门加以推动。

方法三：培训支持。遴选国内最优秀的内创业研究专家和培训师，针对高层团队尤其是一把手，提供进阶式培训和私董会式的辅导，促使一把手正确认识内创业、打消偏见。这种方法的关键在于选择专业的老师，要避免缺乏调研、只讲理念的专家。

方法四：自我领悟。这种方法主要取决于一把手的自我思考和认知提升。新东方创始人俞敏洪在2018年就说，“如果我比时代早走一步，在几年前就把新东方老师看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业”。

方法五：底层先行。这种方法其实是员工“造反”，自己偷偷在企业内部先试先行并推向市场，做出成绩后再让老板同意。我曾接触过一个真实案例：一名互联网公司内部很有个性的员工，在向老板汇报多次仍未获得同意的情况下，自己研发出新产品并通过内部关系将产品上线后，市场反应出乎意料得好。随后，他再次向领导汇报，彻底改变了老板思路，推动了公司的内创业。当然这是一步险棋，取决于老板的胸怀和员工的创新精神。

制度不托底，没人敢出头

对绝大多数企业来说，无制度、不内创。因为内创业是一件高风险的事，所以企业和创业者都期望通过明确的制度来降低风险，否则没人敢做这件事。那么，在企业出台的内创业管理办法中，什么才是创客们最为看重的？

创业期满或创业失败后是否能再回到企业工作，是创客们最看重的。这就是通常所说的“托底制度”，也是内创业制度和其他管理制度最大的不同之处。

一旦缺乏托底，员工只会出现两种情况：一是辞职出去创业，可能成为企业的竞争对手；二是彻底打消创业念头，回去老老实实工作。其中，第一种情况的人数较少，第二种情况则人数众多。因为，当员工身处一个企业或组织中时，最大的风险就是丢掉工作。而一旦有了托底，便可以让这部分有创业冲动但又不愿去外部创业的人，找到一个发挥自身才能的新舞台。

企业要根据自身实际情况，采用不同的内创业托底制度，按照从宽到严的程度可以分为四类。

1．保障型托底

这是指企业为内创业的员工提供完全的托底保障。某游戏公司内部有一种观点：创业不一定非要很苦，真要让创客们做有意思的事、做大事，应该是在生活和工作有保障的前提下。因此，该游戏公司给内创业员工很高的待遇，只要是通过管委会筛选的游戏工作室负责人，都要保证至少一百万年薪，保证在北京过着相对舒服的生活，不用每天想买菜租房这些事；另外，创业团队拥有研发收益扣除研发成本后利润的30%，还不用承担公司管理成本。这其实是托底的最高境界，正因如此，该公司内创业项目的成功率远高于其他公司。

2．宽松型托底

这是指企业为员工提供宽松环境，承诺创业不成功可以继续回原单位工作的托底。西安光机所从2007年开始就提出科研人员离岗创业3年，创业不成功可继续回所里工作的规定；万科规定，辞职创业员工保留EP积分，2年内可回归万科；上汽集团规定，员工可非脱产创新创业，创业不成未来还可以回来；中国钢研集团规定，员工创业期间或3年创业期满后，依据创业员工个人意愿，原单位有重新接收劳动关系、参照原岗位安排工作的责任，但创业员工须提前三个月向原单位提出申请。

宽松型托底是一种最常见的托底制度。采用宽松型托底的企业，通常是为了激发内部人员活力、营造创新创业文化氛围。

3．缓冲型托底

这是指企业为员工提供回到原岗位工作的机会，同时提供分阶段保障。中国电信“一孵”保留原职务工资，“二孵”职务薪酬保留1～2年，到期可选择回原单位；长虹规定，员工在创业初期是长虹员工，产业化阶段以持股判断，失败可重新应聘公司岗位；中信证券《员工创业基金管理办法》第十五条规定，公司完成对员工创业企业投资后，员工需办理辞职手续，但保留其名下忠诚奖，与在职员工同步实施。如果未来创业失败，创业团队成员需重新申请应聘公司岗位。

缓冲型托底为内创业员工提供了回归原岗位的可能性，但也只是给他们留了一个出口，在当前工作岗位竞争激烈的情况下，岗位一旦让出便有可能再也应聘不回来。

4．严格型托底

某企业规定，对内创业团队一开始只给基本生活费，后期则不给任何工资，全部收入都要靠自己去挣，不管以前在企业里担任什么职务。这种彻底切断后路的做法，让很多内创业团队不得不快速迭代寻找出路。

由此可见，不同企业的“托底”程度不同，会让内创业者产生不同的选择。企业要把握好托底的“度”：过松，就是玩票；过紧，会让人不敢出来创业。就像一位资深的内创业人士所说：“托底就是给那些不是特别想创业，或者说处于创业犹豫阶段的人提供的，这样的托底能让他们放手一搏。”

那么，一个更有意思的问题就出现了，那些失败的或正在内创业的创客们真的回去了吗？答案是：大部分没有。在有“托底”情况下决定内创业的人，并没有把托底当作救命稻草，他们抱着和外部创业者一样的心态—既然决定创业就要全身心投入，即便混得差再去别的地方，也不吃回头草，一定要证明给领导和同事看看—这不只是面子问题，更是一种人性的力量。

主业不定型，不要瞎折腾

如果企业的主业不定型却要强推内创业，无疑是给自己找不痛快，说得再狠一点，就是将企业推向深渊。

为什么主业定型这么重要？主业是指在企业中占销售份额大、稳定性强的主导业务。主业定型之所以重要，是因为只有主业稳定了，才能为内创业提供基础和条件。人们常说，要把所有力量都打向一个方向，才最终有可能达到目标。试想，如果主业都不稳定，还去做内创业，无疑是把有限的资源和力量分散了，到头来注定是竹篮打水一场空。

在主业定型的情况下，内创业会给企业带来两种正向效应：一是增值效应，二是对冲效应。

●“增值效应”是指企业在主业定型的基础上，利用自身的丰富资源去拓展新业务，进一步增强主营业务价值的一种效应。这是一种依托主业培育新业务，实现业务持续性拓展的方式。所以，一开始企业要让拳头向一个方向出击，而不是朝多个方向乱打。经常有企业提出“要围绕主业推动内创业”，就是这个道理。上汽集团围绕汽车技术、西贝莜面围绕莜面、韩都衣舍围绕互联网服装品牌、大唐网络围绕产业互联网和5G、三一重工围绕装备制造业等，都是通过增值效应，让主业有所拓展的例子。

●“对冲效应”看上去复杂高级，其实很简单：主业稳定的时间过长，企业会对外界的新变化不敏感，不仅使自身的成长性下降，还会因为丧失活力而出现“大企业病”。内创业是企业活力的重要来源，利用内创业的活力恰恰可以“对冲”主业的稳定性，让主业保持应有的活力。换个角度想，内创业本身就是高度不确定的，而一旦主业也处在不确定性当中，双重不确定只能让企业的风险更大、死得更快。经常有企业说“要让内创业服务于未来战略”，讲的就是在主业定型的基础上寻找未来的新路。大国企经常采用对冲效应来推动内创业，激发活力，让主业可持续创新发展。

增值效应和对冲效应，就如同芬尼克兹公司CEO宗毅所说，老公司做老业务，保持稳定；新公司做新业务，不断创新；老同志当投资人，传承帮带；新同志当管理层，激情澎湃。

那么，在主业定型的前提下，内创业能做哪些事呢？至少有四件事：

● 扩张主业。这是指用内创业的方式实现主业的扩张。西贝莜面的“创业分部+赛场制”，爱尔眼科的“合伙人计划”，完美世界的“制作人直通车”等，都用各自的内创业模式实现了企业主业的扩张。

● 配套主业。这是指用内创业的方式开发一系列围绕主业的上下游配套业务。万科的“小草计划”让内部员工辞职创业，做万科的城市配套服务商；上汽集团的“种子基金”让内部员工围绕汽车整车和零部件产业链，从事与汽车电子、轻量化、新能源、安全试验、地盘、智能交通、造型材料等有关的内创业项目。

● 拓展相关业务。这是指用内创业的方式拓展与主业相关的业务。三一重工旗下的“三一众创”空间，利用主业积累的丰富资源，开发了多个与重型机械装备相关的新业务，如智能传感器、新材料、物联网、人工智能、大数据等；2016年，佛山市利迅达机器人公司建成一个占地数百平方米的创客科技中心，开发工业机器人相关产品。之所以要建设这样一个平台，公司负责人表示是因为，“在日常接单中，经常有客户向我们采购与工业机器人应用相关的产品，但由于精力有限，我们都没有做。我们希望尽量满足客户的需求，就探讨能否通过创新创业的方式，交给创客去做。不管是内部还是外部的创业团队，我们都非常欢迎”。

● 开发不相关业务。这是指用内创业的方式和主业积累的资源，拓展不相关的创新业务。在海尔的海创汇平台上，除了有大量与家电主业有关的小微创业团队，还有很多与传统家电不同的小微团队，如高端整形美容项目“蓝石医疗”、智能测量项目“美家量房”、智能充电产品“易冲无线”等项目。

所以，在主业稳定的前提下，创业企业都有可能做内创业。位于上地的一家大数据金融风控创业公司，员工人数仅有80人左右，却在2016年年末针对三个新的细分领域，做了三家内创业企业：面向保险领域大数据的“中慧智保”；面向信贷人员和企业财务及管理人员的“风险头条”；面向不良资产管理的“金归子”。这三家内创业企业都是在主业稳定的前提下，基于母体企业积累的在数据、解析和建模方面的三种优势而做成的。