第1天到第30天 明确创新方向

从延续性创新、渐进性创新、持续改进计划、有机增长方案，到颠覆性创新、突破性创新、新增长方案、蓝海战略，关于创新的词汇层出不穷。但从战略角度看，创新方式可归为两大类：一类寻求在原有业务框架内完善产品和服务、优化内部运营；另一类则通过改变商业模式、找到新客户群或进入新市场，建立新的增长方式。

MVIS对这两类创新都适用；但创新部门管理者必须首先明确两类创新的区别。正因为对此认识不足，很多企业或低估延续性创新的重要性，或对新增长计划缺乏耐心、期待过高。为方便讨论，本文将第一类创新称为“核心创新”，将第二类创新称为“新增长创新”。

如果目标是强化核心业务，创新项目应紧贴现行战略，并在组织结构大框架内运行（不过MVIS也将跟踪核心创新项目，详见后文）。这些项目需要大规模投入，并能在较短周期内带来显著回报。

很可能你的公司目前所有创新项目都属于核心创新。但未来呢？仅依靠核心创新，你能实现长期财务目标吗？对大多数公司，答案是否定的。现有运营方式和核心创新所能创造的价值，不足以让企业实现增长目标。因此新增长创新势在必行。

新增长创新包括向现有客户提供新产品或补充产品、进入相邻品类或相邻地域市场，或以全新方式开发产品等，这将拓展企业战略边界。企业当前盈利能力距离增长目标越远，新增长创新就越需要将企业带离业务核心，产生显著回报所需时间也就越长。

你可以用不超过两周时间，先匡算出正常情况下未来5年的营收和利润。这个数字与目标值的差，即为你的企业与增长目标间的距离。据此你能大致判断，应如何在两类创新上分配时间精力和资源，以及新增长创新的力度应有多大。

如果离增长目标差距较大，你可以将新增长方案分组，从不同方向驱动未来增长；由于这是最小可行创新，我们建议不超过3组。

马尼拉水务公司（Manila Water）是菲律宾政府和社会资本合作创建的企业，该公司通过实施核心创新和新增长创新，成功实现了短期和长期增长目标。1997年，马尼拉水务接到委托，向马尼拉东区600万居民供水。当时马尼拉只有30%住户能够稳定用水。在之后16年中，马尼拉水务实现了城东区所有住户基本通水，且压力、纯度、浊度等关键指标均达到国际标准。

在菲律宾的混乱环境中，马尼拉水务的运营充满挑战。如果不具备高度创新精神，该公司不可能取得如此成果。为提升核心业务运营水平，马尼拉水务采取了一系列创新举措，它称之为“核心优化”。

但到2013年，公司CEO杰拉尔多·阿布拉扎（Gerardo Ablaza）意识到，仅靠核心优化，马尼拉水务不足以实现长期增长目标。经过分析，管理层认识到，公司未来几年中80%的增长须来自非核心业务。

为实现目标，阿布拉扎和公司领导团队决定从两方面实施新增长方案：一是进入相邻市场，将马尼拉水务的核心业务模式复制到临近地区；二是在提供清洁水这一传统业务之外，尝试提供完全不同的服务。

这给公司出了一道难题：业务模式创新程度越高，越可能和支持现有核心业务的体系和流程发生冲突。下文将介绍建立MVIS的余下3个步骤，并结合实例说明它如何帮助企业解决这个困难。