4.8 绩效制度管理
秦明是一家公司的销售经理，今年年初大会上，总经理向他下达了本年销售额提升15%的指标，这个数字既是上级领导对秦明进行绩效考核的依据，也成为他对部门员工下达绩效指标的依据。为了完成这一指标，秦经理作了周密的考虑。
秦经理首先做的工作就是对这一指标进行了分解，即分为支持性指标和最终指标。由于他的部门中有五名销售人员，但是每个员工的能力都各不相同，因此秦明并不是简单地将这一指标进行平均分配，而是通过制定详细可行的销售策略，分析销售计划中所需的工作任务，再把这些具体的工作指定给不同的员工来实现。
因此，最终这一绩效指标分解之后形成了一系列的支持性指标和分工性指标，比如A的指标是开发多少个新客户，B的指标是宣传单制作和发放，C和D的指标是具体销售额提高多少，E的工作是为其他同事提供配套支持等。
在将这些指标下发之后，根据这些相应的量化指标，秦明设定了具体的工作时间表，以时间表为基础对员工的阶段性工作成果进行打分，并准确指出实际工作绩效与预期的差距，为员工们改进工作绩效提供基础性资料。
之所以秦明能够带领员工达到公司的销售目标，这个绩效指标分解过程发挥了重要的作用。组织效率的提高是与绩效管理制度紧密联系在一起的。绩效管理制度是支持组织结构正常稳定运转的动力，用以衡量组织现状与预期的差距，也是用来激励员工的依据。在这一制度框架内，员工明确知道自己要做什么，即绩效目标的确定，管理者也才能通过考核确定谁做了什么，事情做得怎么样。
为此，很多管理者都在加大这方面的努力，期望这个在很多组织中扮演“万能王”的角色发挥其神奇功效，化解组织的种种弊端，推动员工积极地改进工作效率。
但是，理想和现实的差距却是很多管理者始终无法跨越的，虽然也请人为组织设计了漂亮的绩效体系，也在组织中进行了宣传与贯彻推广，以为这样就万事大吉了。但是如何具体地确定绩效指标，对其进行量化，以及据此进行的员工考核，管理者却往往并不知晓明确的操作方法，理论与实践的匹配也常常出现不同程度的偏离，绩效管理制度的缺陷被逐渐放大，直至最终失去应有的作用。
完善的绩效管理制度至少应该包括以下三个环节，即绩效指标的确定和分解、绩效指标的量化和绩效指标的考核。
第一，管理者应该确定绩效指标，并进行详细的分解。对于管理者来说，绩效指标的确定往往是按照上级领导的要求进行的。
第二，对绩效指标进行量化。绩效指标的量化是指管理者将组织的目标具体化、数字化，将宏观性的表述转化为明确的数字。以生产部门为例，可以进行量化的指标如日常量、次品率、单位成本等，可以通过对客户的抽样调查得出的满意度指数作为销售人员的绩效指标，以使用者的喜好度作为设计人员的绩效指标。
要知道，只有量化之后的指标，才能形成绩效考核的依据，因此管理者在进行这一工作的时候要全面考虑各指标的权重，务实地制定出能够展现工作进度和成果的目标指针。
第三，对绩效指标进行考核。对于组织来说，结果是最重要的，这是检验员工工作绩效的重要标准之一，因此就需要进行绩效考核。绩效考核的一个重要地使命就是为激励制度提供依据，管理者只有同时运用激励措施才能保证下一次绩效管理的有效实施。