案例2 加拿大银行家库尔曼：“把银行开成麦当劳”

一、案例介绍

加拿大银行家阿卡迪·库尔曼以标新立异著称。他认为银行向客户收取费用甚为荒唐；他坚持客服电话应由真人来接，而不是使用电话录音；他痛斥银行业滥发信用卡，认为那是“消费主义的鸦片”；他甚至每年拒绝数千名客户，只因为他们与自己的经营理念“不合拍”。

这位特立独行的怪才在银行业掀起了一场革命。他管理的荷兰国际集团直接银行（ING Direct）在短短10年间，成长为美国最大的网络银行。多个金融服务业巨头从他的经营理念中得到启发，并竞相效仿。

一场革命

荷兰国际集团是荷兰金融服务业的翘楚。1997年，荷兰国际集团准备进军加拿大市场。当时面临一大难题：要进入加拿大、美国这样相对成熟的市场，购买土地和建立大量营业网点将耗资巨大。于是，集团大胆决定，改变传统银行经营模式，开设一家全新概念的网上直接银行。

这种网上直接银行不设任何营业网点，纯粹使用网络、电话和电子邮件与客户联络。银行也不提供自动提款机，不发放支票和信用卡。这样，节省下来的运营成本就可以用于提供远高于其他银行的利率，从而吸引大批客户。

为了运作这个颇具实验意义的网上直接银行，荷兰国际集团请来当时在加拿大银行业已经小有名气的库尔曼，由他担任网上直接银行总裁兼首席执行官。加盟荷兰国际集团后，库尔曼希望借此良机，结束人们长久以来对银行业的种种抱怨。

以麦当劳为榜样

库尔曼发现，许多大公司在降低成本和简化服务方面很有一套。

例如，美国西南航空公司的航班无需对号入座，并取消了公务舱和经济舱的划分，这样既节省了乘客的时间，也降低了飞机滞留机场的费用。瑞典宜家公司出售需由客户自己组装的家具，大幅降低成本。麦当劳以物美价廉的产品和简单服务征服了国际市场。

库尔曼认为，同样的经营理念运用于网上直接银行，也一定会大获成功。

与其他银行相比，荷兰国际集团直接银行的运作独树一帜。它不设立实体的服务网点，没有自动取款机，不高薪聘请工作人员和财务顾问；网上服务不收手续费，没有最低存款要求，只提供简单的存款账户、共同基金和贷款等服务。

由于程序简单，在网上申请一个直接银行账户仅需5分钟，快捷程度与麦当劳相当。同时，它的存款利率高达4.5%，远远高于业内0.46%的平均存款利率。客服方面，直接银行坚持由真人接听客户电话，而不是自动语音服务。

快捷而亲切的客户服务，加上极具吸引力的存贷利率，网上直接银行吸引了大批客户。

客户真正想要什么

库尔曼说：“当时人们认为，在银行业采用麦当劳的经营方式简直是异想天开。”

事实证明，低成本和简化服务的经营理念不仅可行，而且大获成功。继成功打入加拿大市场后，荷兰国际集团直接银行已把业务拓展到包括美国在内的8个国家。

现在，荷兰国际集团直接银行已成为美国最大的网络银行和第24大存款银行，拥有500多万名客户，并以每月10万～15万名的数量递增，是美国业务规模增长最快的银行之一。

据美国金融资讯供应商SNL Financial统计，荷兰国际集团直接银行存款总额占美国网络银行存款总额的一半以上，超过450亿美元。

荷兰国际集团直接银行的成功引起了同行的关注，甚至连金融巨头花旗银行和汇丰银行都对它刮目相看，纷纷效仿开设网络银行服务，不收取手续费，不设最低存款限制，有的利率比荷兰国际集团直接银行还高。

面对激烈的竞争，库尔曼非但毫无畏惧，反将自己的经营理念公之于众——“我们只问一句，客户花钱真正想得到的是什么？”

挑战“消费主义”

库尔曼认为，他和同事们不只是在经营银行，更是在“改变弥漫于整个银行业的误导行为”。

库尔曼痛斥美国人过度消费的生活方式，指责银行发放信用卡的行为“助长了人们的消费瘾”。他把信用卡比作“消费主义的鸦片”，并拒绝在自己的网上直接银行提供信用卡服务。

“多数银行都在想方设法刺激人们多花钱，而我们却告诉人们怎样更省钱。” 库尔曼说。他把网上直接银行的宗旨定为“引导美国人回归储蓄”，公然挑战盛行于美国社会的“消费主义”潮流。

2005年，美国许多银行要求修改破产法以加大对债权人的保护，库尔曼却与参议员泰德·肯尼迪、拉斯·范戈尔德联合召开记者招待会，称修改这一法律只会给普通民众带来伤害。

只为“悦己者容”

当其他银行都在竞相争夺客户时，荷兰国际集团直接银行却对那些“不合拍”的客户“关上大门”，每年被拒之门外的客户达数千名。

荷兰国际集团直接银行称，这些客户均因违反银行规定而被取消账户。他们或是由于过多拨打客服电话，或是因为多次要求银行处理他们的“特殊情况”。他们的行为增加了银行的运营费用，不利于银行维持低成本的运营。

直接银行纽约分部负责人奥马尔·伍德阿德说，一名年长女子曾向他抱怨，直接银行不设服务网点过于“新潮”，最终没有在直接银行开设账户。

“有些客户不能适应我们的经营模式，这完全没关系，因为我们的银行不是为这样的客户开设的。” 伍德阿德说。

但认同直接银行经营理念的大有人在，每年都有大批客户从传统银行“流失”，转投网上直接银行。目前，直接银行每年的账户注销率仅为3%，低于行业平均水平。

简化服务

不过，始终有人质疑，直接银行有限的简单服务能否在激烈的市场竞争中长久生存。的确，直接银行目前面临很大压力，以至于不得不增设服务项目，如开设支票存款账户和网上付款业务等，来挽留原有客户。

对于新推出的服务，直接银行尽可能保持一贯的“简约”风格。2007年3月，直接银行推出支票服务，为避免交付支票簿的麻烦，几乎所有付款业务都可在网上完成。

但有时仍不可避免要用到纸制支票，如有的客户需用支票付房租或支付保姆费用。为此，直接银行每月要以这些客户的名义打印和邮寄约2.5万张纸制支票。

对于这一服务是否应当收费，库尔曼与员工争执了数周。库尔曼坚持直接银行不应向客户收取任何费用。

（来源：张旌．加拿大银行家库尔曼：“把银行开成麦当劳”．经济参考报，2007年9月10日）

二、案例分析

材料中所给出的信息已经超出了传统意义上对现有银行经营管理的认知，使我们对这种运营模式产生了深深的思考。荷兰国际集团创新性地开设网上银行这种具有远见卓识的战略，是其取得成功的关键。与此相对应，库尔曼对市场的分类非常具有启发意义，他摒弃了传统意义上由一些常规标准决定市场细分的方法，而采用了抽象的，能否快速适应新鲜事物、能否尊重银行规定的标准来进行分类。

该银行把市场消费者分成了两类——“合拍”及“不合拍”。“合拍”的客户是可以接受新鲜事物且按照银行规定来进行操作的，能够做到这个标准的大部分是当代的青年人，他们对新鲜事物有着强烈的实践欲望。这个市场虽然单笔存款有限，但是与它巨大的基数相对应的就是巨大的存款数量。所以库尔曼毫不犹豫地选择了这个目标市场。这种客户在其他银行可以说是小客户，也就是低端市场。但是如金字塔一样，顾客的基数改变了存款数量的不足，同时，低廉的运营成本让这一策略得到了升华，从而取得了巨大的成功。