个人追寻事业，组织定位事业，团队成就事业——《厚德管理指南》中的战略思维和系统设计

过去的八年时光，时常做老师，讲授战略管理、流程管理、培训管理等课程。这次有幸参加清华控股组织的管理创新研修班，在10月19—20日听到清华经管学院刘冀生教授系统而又简练地讲授“不确定环境下的企业战略管理”，感到对战略管理的认识和理解又加深了。

刘冀生教授讲到，战略是企业的头等大事，应亲自研究分析，优秀企业领导人每年花40%以上时间研究战略，而中国企业家平均每年用在战略上的时间只有10%，这是中国企业短寿的一个主要原因。在当今环境日益复杂、变化速度大大加快的不确定环境下，认真并多花时间研究战略对于企业管理者至关重要。

一般到了年底，我就会启动电脑资料5S管理的工作，系统地梳理和回顾2003年以来在厚德的奋斗历程，回顾从服务南网高研班第一期以来与南网的每一次亲密接触，回顾从服务南网扩展到其他电力企业的每一个重要片段，回顾公司战略定位由模糊到清晰的每一个重要决定和重要行动，回顾公司团队由两三个人的游击队发展到今天40多人正规军的每一个重要的里程碑。过程中的风风雨雨、冲突和危机、成功和胜利谱写了厚德坚强而稳健成长的篇章。通过回顾，更是清晰地看到了战略管理在公司发展中的作用，战略清晰准确，事业就发展得快，战略分析不准确，事业就停顿甚至倒退。

2009年11月27日在海南博鳌，参加电力行业流程优化与再造管理论坛，标志着我们服务电力行业的口碑提升到了一个新的高度，标志着我们服务电力行业进入了一个崭新的阶段。2010年《厚德锦囊之流程管理》第三次印刷，每次发行3000本，使得我们在流程管理领域的研究成果和经验得到了南方电网、国家电网、中国邮政、中国移动、大唐国际等大型企业集团的认同。2011年6月由清华大学出版社出版了我们翻译的新书《绩效咨询》，使得我们在绩效管理领域的研究成果正在得到愈来愈多业内同人的认同。由我撰写书评，清华大学出版社正在编辑出版的新书《管理培训》的即将出版，将使得我们继续站在企业管理内训领域的最前沿！

2005年设立广州办事处；2007年设立福州办事处；2010年设立乌鲁木齐办事处；2011年设立西安办事处；2010年成立专家委员会；2011年专家委员会12个专业研究中心成立。事业的发展凝聚了愈来愈多富有激情的员工和团队。“个人追寻事业、组织定位事业、团队成就事业”，这不正是对我们成长历程的高度概括和总结吗？

刘冀生教授还谈道，“企业战略是企业高层领导人的一种价值观念”。人们时常抱怨战略随着领导人的更换而变化，其实这是正常的，国家也是如此。回想起来，厚德人力有现在的文化、品格和价值观，还真是与我这个领军人物的性格和价值观息息相关。

我自己也常说：战略就是想做什么，不想做什么；能做什么，不能做什么；该做什么，不该做什么。这些问题要想清楚很不容易，一旦想清楚了，结论就是战略。个人的想清楚了，即构成了个人的职业规划；组织的想清楚了，就构成了组织的发展战略。关于我个人追寻事业的历程，在我的阶段性回忆录《激情点亮人生，奋斗回报母校》一文中已经有了较为详细的描述，在此省略。下面重点结合厚德发展战略解读谈一谈厚德管理指南中体现出来的“组织定位事业、团队成就事业”。

战略思维之使命解读

一个组织成立之初一定是有某种目的的，一定是有某种市场定位和服务对象的，这就是组织成立的理由。对组织的业务、市场、服务对象的概括和提炼，就被定义为组织的使命。厚德人力成立之初，当时的公司管理团队给公司定位的使命是面向科技园入园企业的人力资源服务以及面向社会的广泛的教育培训服务，结果是入园企业创业艰难，培训经费寥寥；广泛服务没有特色，招生困难。于是乎团队解散、业务停顿。

2004年4月底我所领导的业务团队接手厚德之后，在挣得第一桶金的同时，首先就开展了对于公司战略的思考。我们清醒地认识到，脱离了团队领导人核心能力和优势的战略是不现实的，也是无法实现的；没有特色的广泛服务在如此激烈的竞争环境下是没有客户、没有市场的；单纯依靠清华或清华科技园品牌而无实力支撑是难以竞争得过校内其他老牌培训机构的。经过分析研究，我们将精力集中在我所熟悉的电力行业，将业务定位为具有体验式培训特色的企业内训服务。从而，我的个人优势逐渐转化为团队优势和组织优势，我的个人能力也逐渐转化为团队能力和组织能力。随着更多有独特优势和能力的优秀人才的加盟，我们的综合优势和集成能力也更加明显和突出。

事业发展到今天，我们的使命明确为：“通过教育培训和管理咨询，提高员工和组织的职业化素质，尤其是更新各级管理人员的管理理念，有效改进管理体系和管理行为，帮助追求卓越的组织提升核心能力和竞争力。”

这个描述，尽管不够简洁和押韵，但是包括了很多概念和理论，值得我们认真理解和研究。

企业在市场经济中之所以存活下来，是因为它有一定的竞争力，竞争力的核心叫作核心竞争力。核心竞争力由以下三个圈的内容组成。

为什么要重点提出核心能力呢？因为核心能力太重要了。能够形成核心能力的要素必须具备以下四个特征：有价值、独特性、可学习、可扩展。经过广泛的调查研究，我们得出结论，形成组织核心能力的最重要的四个要素按照优先级排序分别是：流程、知识、技术和关系。形成个人核心能力的四个要素分别是：品德、心态、知识、技能。品德需要修炼、心态需要调整、知识需要学习、技能需要提升。

追求卓越是组织进步的动力，我们服务的对象就是那些追求卓越的组织，那些安于现状、不思进取、暮气沉沉、走向没落的企业不会认识到并认同我们服务的价值，所以不是我们服务的对象。

我在讲授战略的时候，讲到研究和制定战略的三个前提：竞争、选择和进取心。上帝只会偏爱那些有进取心的人和组织。同理，领导关心员工、帮助员工成长，也是偏爱那些有进取心的员工。

我们的培训与咨询服务的重点包括：管理语境要统一、管理行为要改善、管理体系要完善、管理理念要更新。我们认为所有这些目标要实现，员工和组织的职业化是基础，这是很多组织的最薄弱环节。原因何在？一是现在的大学教师没有职场经历，不了解职场对毕业生的职业化需求，培养出来的毕业生职业化素养缺失；二是大部分管理人员都是理工科出身，没有系统地学习过管理知识和职业化知识。所以，从员工到组织普遍缺乏职业化。何谓职业化？包括四个维度：专业、职业、敬业、事业。在我的相关课程中有详细解读。抓住了“职业化”，就找到了各种组织和员工存在问题的根本原因。

教育培训和管理咨询，是我们实现上述目的的手段和途径。“培训式咨询”和“咨询式培训”是我们这个组织的突出特色和核心能力，一定不能割裂开。我们的业务人员和专家，都要在这两个方面同等关注、同步提升。从2009年开始，我们进一步认识到，“培训咨询教练辅导一体化”的服务模式是我们落地培训理念、实现咨询方案的更加有效的服务模式。经过2003—2008年的培训实践，我们总结出了指导培训工作的VISA理论，经过2009年和2010年两年培训咨询教练辅导一体化的实践摸索，我们总结提炼出了指导这种服务模式的FAST定律。目前将这些理论成果和实践结晶提炼为业务指南十二条。

为了更有针对性地制订培训和咨询方案，我们十分重视企业的现场调研和访谈，我们称之为“组织健康状况诊断”。这是一个十分有效的工具，也是说服客户接受并认同我们的推荐方案的利器。通过调研和诊断，我们就会发现，员工个人的培训需求往往不等于组织的培训需求，员工个人的提升需求也往往不等于组织绩效的提升需求。员工的自我感觉和组织的自我认知在没有数据支撑的情况下，往往并不准确和全面。

战略思维之愿景解读

业务规模逐渐扩大之后，团队也必将相应扩大，为了增强组织的吸引力和凝聚力，就需要及时提出或修正组织的愿景。组织愿景其实就是组织领导者个人梦想的延伸和显性化。组织愿景用于指导组织的各级管理者制定本业务领域和职能领域的战略规划，用于员工调整和指导个人的职业生涯规划，调动激情、体现价值、贡献社会、实现自我。

我们的愿景经过几次研讨，最终确定为以下两句话：“成为能源电力行业口碑最佳的培训与咨询服务供应商”和“成为国内最强的组织绩效、团队绩效和个人绩效提升解决方案的提供者”。

这两句话，实际上体现了我们于2010年确定的“双轮驱动”战略。一个轮子是指深度服务能源电力行业，开拓新的和更加深入的服务主题；另一个轮子是指依托现有的专家和课程，以现有服务资源为核心，扩展到其他行业的央企和国企中去。

在市场经济时代，最有持久生命力的产品和服务是口碑最好的产品和服务，最有竞争力的组织也是口碑最好的组织。如果口碑不好，你可以赢得第一次，但是没有第二次。和其他培训咨询机构不同，我们不做广告、不印招生简章、也不发展代理，但是我们的市场在扩大、口碑愈来愈好、回头客愈来愈多。

在市场经济时代，没有哪个客户是傻瓜，你宣称什么都懂，其实等于告诉客户你什么都不懂；你宣称什么都能做，其实等于宣布你什么都不会做；你宣称什么都能做好，其实等于声明你什么都做不好。

面对各种市场机会的诱惑，我们以不变应万变，聚精会神，静心凝力，坚持持续深入研究能源电力行业，专注于教育培训和咨询服务业务领域。

关于组织绩效、团队绩效和个人绩效的划分及其定义，是我们研究组织管理、人力资源管理和绩效管理之后得出的重要理论创新。三者的定义及其关系如下图所示。

以往的公开课培训方式，更加侧重的是个人绩效的提升，但是个人绩效最高的组织，组织绩效并不一定最高，为什么呢？因为组织绩效等于组织中各个业务流程的各个环节的效率与效果乘积之总和，它追求的是系统最优和整体最优。但是我们都知道，个体最优和局部最优并不等于整体最优和系统最优。

组织绩效的提升更多的是依赖于团队绩效的提升，团队就是由承担某一个业务流程或组成某一个职能部门的一群有组织、有纪律、有统一意志、有共同愿景的个人所组成。任务的成败在于团队，组织的兴衰在于团队。团队建设、团队协作、团队绩效是现代大规模生产型企业和服务型企业的“最关键词”。

在实践中，我们发现，个人绩效往往是企业教育培训管理者关注更多的主题，由于培训管理从业者知识和技能上的差异，他们不懂管理、不懂战略，所以也就不懂得企业内训的重点应该是提升组织绩效。而组织绩效提升需求的提出者应该是企业的主要领导，而不是业务部门和员工个人。但由于管理层级的差距，他们往往见不到最高领导，所以就有“培训越做越滥、经费越花越多、领导的满意度越来越低”的现象，这其实就是没有明白评价教育培训管理工作满意度的“客户”是谁。

我们原来提出的VISA理论更多的是关注培训的功能与内容，针对个人绩效提升。现在我们提出的FAST理论则更多的是关注培训的形式与内容，针对组织绩效提升。

系统设计之组织功能解读

在厚德，“以客户为中心”“以提高客户满意度为总抓手”的理念深入人心，达到了人人都是管理者，人人都是业务员的境界。所以我们的组织架构也是简化再简化，实行以项目管理为基础、流程管理为主线的矩阵式管理。所有的员工在通过考核的前提下，都可以承担班主任的工作，在服务客户的过程中发现客户需求，将客户的培训需求和咨询需求分别提交给培训部和/或咨询部。培训部和咨询部分别或联合整合专家资源，并调出我们自己的知识库中的相关知识，对客户进行研究、对需求进行分析，研究提出相应的解决方案，付诸实施。

职能服务平台对外进行市场研究、竞争分析、品牌形象、宣传报道、专家和产品资源整合，对内提供人力资源、信息化、知识管理、财务管理和行政后勤保障。

系统设计之组织原则解读

我们的组织建设原则中反复强调团队的作用与重要性，是因为团队是成就事业的基础，是承接组织绩效、管理个人绩效的桥梁。

组织建设原则第二条指出：“建立以部门经理为责任人，具有商务、专家和行政复合功能，有共同绩效目标的业务团队，为客户提供培训咨询一体化服务。”这里强调的是“有共同绩效目标的业务团队”，所以在实际的分工合作机制中，我们不分地盘，只分项目，以客户为中心，团队共同研究客户需求，在不同的客户和项目中，本着扬长避短、优势互补、分工协作的原则，每个人可能扮演不同的角色。部门经理除了自己做好商务、专家角色，还要承担起提升团队成员个人绩效以及团队整体绩效的行政管理职责，其中的关键词是“Teamwork”。

组织建设原则第四条指出：“建立以项目经理为项目责任承担者的项目管理机制。以绩效管理规则为纽带，整合公司内外资源，组建由专家和服务人员组成的项目团队为客户服务，保证项目实施的效果和效益。”我们的业务表现形式是一个又一个的项目，无论是培训项目，还是咨询项目，我们都有相应的管理标准和工作标准，并在实践中不断完善。保证项目的良好效果，是我们的组织良好口碑传播的前提；保证项目的效益，是我们的团队得以生存和发展的基础。其中的关键词是“proj ect management”。

我们的项目要想高效优质地完成，除了加强核心层专家的培养和发展，时常会需要外部专家资源的参与，为了更好地吸引人才，我们制定了内外和谐统一的绩效管理规则，并且在合作中发展壮大紧密层专家队伍，再从中吸引志同道合者加入到内部核心层专家队伍中来。

所谓志同道合，就是指认同清华精神，具有共同的价值观，热爱培训和咨询事业，愿意在组织和团队中体现自身价值，共同做大。所以我们强调的“提高员工自我管理能力”，倡导的“企业精神”“企业价值观”“厚德精神”“厚德传统”“企业理念”“行为规范”“合作理念”，实行的“绩效考核办法”都是我们从战略层面进行系统设计的具体体现。

结束语

个人追寻事业，组织定位事业，团队成就事业。

我经常向电力企业的领导们自豪地炫耀我们清华厚德团队是年轻人的“职场加速器”。我们的年轻人在客户和学员面前也的确表现出来了高度的职业精神和敬业精神。这一切成果，都包含了我们每个人的共同努力！

让我们继续努力，重视品德修炼，加强团队建设，重视团队协作，提升团队绩效。在提升团队绩效和组织绩效的同时，不断提高我们的个人绩效，使得我们的组织成为所有组织的标杆，我们的团队成为所有团队的榜样，我们自身在体现价值、贡献价值、获得综合回报的同时，不枉此生，实现平衡的、成功的人生目标！

2011年12月15日