3.2 宽带薪酬设计程序

宽带薪酬是在传统薪酬体系设计的基础上，通过向两侧拓展带宽而成的，其设计过程主要包括三个步骤，如图3-4所示。

图3-4 宽带薪酬设计程序

3.2.1 岗位评价

岗位评价是宽带薪酬体系设计的第一步。一般企业的宽带薪酬设计包括两种形式：一是体系的重新设计，即从薪酬战略开始逐步梳理，建立以宽带薪酬为主导的薪酬体系；二是体系的修正式设计，即在企业原有薪酬体系设计的基础上进行宽带薪酬的再设计。无论是哪种设计方法，都需要岗位评价对企业内部各个岗位进行评估与分级。表3-1为某公司部分岗位评估点值。

表3-1 岗位评估点值

3.2.2 宽带数量确定

一个企业的薪酬结构中应设计的宽带数量并没有统一的标准，要根据企业自身需求而定。目前，大多数企业设计4～8个薪酬宽带。

宽带设置的关键问题是确定宽带分界线。一个宽带与另一个宽带的区分点，一般设置在工作、技能或能力要求存在较大差异的地方。例如，有的企业设置了4个宽带，分别是专员级、主管级、经理级和高层管理者级。以表3-1所示的公司为例，其薪酬体系可设置为3个宽带，如图3-5所示。

图3-5 宽带薪酬示例

3.2.3 宽带定价

由于每个宽带内部都包含了若干种岗位族（如图3-5中的人事、财务、工程等），但一个企业不能为不同种类岗位的员工支付同样的工资，就如同工程技术人员的工资肯定会与办公室文员的工资有差别一样。在宽带内部，可以按照岗位的类别分别设置不同的参考工资标准，如图3-6所示。

图3-6 宽带内部工资标准

参考工资标准，可根据该岗位市场工资线结合本公司薪酬水平策略制定。参考工资标准制定完毕后，企业宽带薪酬体系设计也基本完成。当然，企业也可按照一定的规则将目前员工执行的薪酬标准纳入宽带系统，以减少宽带薪酬体系对现实管理的冲击。