5.1 计划综述

对计划的形象理解是：它是通向目标的路线图，它指引项目准确地达到目标。所以项目成功的三大法宝是：计划、计划、计划！对于一些小型工作（项目），其计划即使没有形成规范文档，这张图至少会在项目经理的脑子里，只不过比较粗糙和模糊罢了。

阅读加拿大Delta Catalytic公司的质量董事Andrew Smith著作的《30块智慧金砖》[1]有助于读者编制和理解计划。下面列出部分“智慧金砖”，读者可以用心去体会。

■ 计划的本质是在工作开始之前，思考如何做好它；

■ 避免过于乐观，尤其在项目的初期，要留有余地；

■ 计划一旦确定应成为所有人的承诺，所以其编制是“全员”的工作；

■ 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝；

■ 执行中保持项目计划的及时更新、分发、一致、有效。

本节分为以下六个部分，通过这六个部分的学习可以使读者能更深刻地理解编制计划的思路和方法。

5.1.1 计划要回答的问题

一份良好的项目计划，应对项目中的每块（可交付成果、工作包）工作清楚回答下列问题，构成执行这一工作的环境的清晰描述。

■ 明确谁是客户（即所完成成果的接受者，可以是内部或外部的）？

■ 客户的需要是什么？

■ 我们现在处在什么位置？

■ 我们应该在什么地方结束？

■ 技术性能的要求是什么？

■ 费用限额是多少？

■ 项目工期是多长？

■ 项目可用资源是多少？在哪里？

通过回答这些问题，就能明确项目执行的目标和主要内容，明确要完成什么，如何完成，由谁去完成，需要什么及多少资源，这些是作为项目实施的总框架和通向目标的线路图。

5.1.2 计划的意义

关于计划的意义，我们可以通过史蒂夫·麦克康奈尔对微软项目管理经验的总结研究来理解。

错觉一：认为项目可以不需要计划而执行。这可能是没有项目管理经验的很多人常犯的一个错误。认为项目只需要生产性工作和协调性工作，根本不需要计划。因为不可能计划好每件事，人们常说计划赶不上变化，变化赶不上老板的话。这种错觉想象的资源投入如图5-1所示。

错觉二：认为计划是多余的。在很多实际项目中，要做好项目计划确实要花时间和物力资源，有人就认为做项目的计划需要额外的成本，而项目实际情况又是变化多端的，不可能完全按计划来做，所以认为计划是多余的，便形成流于形式的“形式计划”。这种错觉想象的资源投入如图5-2所示。

上述这两种思路和做法都将导致项目在无计划指引的状态下实施。随着项目工作的深入，就会发现协调性工作量不断增加，并且越来越困难，当增加到不可忍受的程度时，被迫开始制定项目计划，但由于计划的先天不足，而一直处于补救性、应对性工作的状况，难以形成协调一致、各方承诺的计划，项目实施的生产性工作效率不断下降，最终可能导致项目流产。这种做法虽然在执行初期赢得了暂时的高效率，但从整个项目执行过程来看，项目执行效率是很低的，并且可能导致项目的失败，这种情况的资源投入如图5-3所示。

借鉴图5-3的教训，项目从一开始就应该投入大量的精力做出精细的计划，同时应投入大量的精力协调各方责任和利益。协调工作主要是公司内外、各个部门各方面的计划协调，这样协调好了，项目执行时项目相关各方都遵循协调好的计划来执行和监控，到了执行过程的计划和协调工作就必然会大大减少，确保了生产性工作的投入和高效率。并且有制定好的项目计划作指导，参与项目的所有人都知道自己该做什么，那样就会信心很足，都会按时实现自己的目标，生产性的工作效率就会提高，这样整个项目的效率就更高。对于编制计划应投入的资源，定性来讲，在项目前期是尽可能把计划做得详细，然后力所能及地做些生产性工作；定量来讲，在项目前期计划的工作量可能占到该阶段资源总投入的40%～60%。其资源投入情况如图5-4所示。

从前面的研究成果中可以看到计划的必要性和重要性，在项目前期，一定要做好规划工作，不然项目效率就会很低。

5.1.3 处理不确定性

在编制计划完成后，就有了一个确定的项目执行路线图。但是项目是在复杂多变的情况下执行的，要想确保实现这个路线图，还需要在计划资源的基础上增加适度的储备量以应对这种复杂多变的项目环境。

大量事实研究证明：计划能否对行为起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确预测。如何处理不确定性，这里要明确一个概念：高复杂性≠高不确定性，如图5-5所示的例子。高风险性不取决于高复杂程度，而主要看有没有做过类似的项目，有无可以利用的经验数据。没做过的项目风险自然会高，原因是没有经验数据可以借鉴，无法识别、预知风险，也就难以在实施前完成应对计划，没有计划必定导致项目失败。所以正确的项目计划编制过程，一定要寻找任何可以利用的经验、数据、信息以应对项目中的不确定因素。

从技术角度来分析，项目风险包括识别风险、定性及定量分析、制定风险应对措施，而站在管理角度，应该区别哪些风险是项目执行组织内部应承担的，哪些风险是项目执行组织外部应承担的，项目内部风险由项目经理负责，项目外部风险由组织负责管理，在PMP认证中经常会提及类似问题，如在合同承包环境下，哪些是承包商管理的风险，哪些是业主要管理的风险。

项目经理负责管理的风险都是可识别、可分析、可应对的受控风险，例如：合适人员的参与、材料的按时到达等。进行风险应对规划时至少要说明3点，已识别风险的名称、防范措施及责任人。广义的风险概念认为，风险可能带来赢利的机遇，也可能只带来损失；而狭义的风险概念一般指只带来损失的纯风险。

在《PMBOK®指南》中将风险划分为“知道——未知”和“未知——未知”两类，其中破折号前指风险事件的已知或未知，而破折号后指风险发生后的损失量的未知。知道的不知道（known-unknown），即能够确定风险的存在，但不能确定风险发生的影响量，对这类风险通过借鉴以前的经验、相关领域专家的判断以及统计技术等，进行识别、分析比较，在进行应对规划时，要根据风险对项目目标产生影响的概率预留相应的时间和费用，这称作应急储备，由项目经理估算和掌控。

对不知道的不知道风险（unknown-unknown），一般应有执行项目的组织承担，在建设工程领域这种风险包括：陨石坠落、海啸、地震、火灾、罢工等。这类风险一旦发生，多伴随项目范围变更，已超出项目经理责权范畴，一般由组织层来掌控，事先预留管理储备来应对。

上述项目储备一般包括成本储备和时间储备。

在项目中，处理具有高度不确定性项目的计划，有下面几个办法：

■ 听取专家意见；

■ 借鉴类似项目的经验；

■ 根据过去的项目进行推断；

■ 进行风险分析。

这些方法大部分还是集中在对项目经验的积累上，例如：专家意见、类似项目经验等。如果碰到全新的、从未做过的项目，就要投入大量精力进行风险分析。

TIP

当处在高度不确定性的情况下，不要被计划精确的外表所蒙骗。项目风险都是估计的，不可能非常准确，如果每项风险都精确到几块钱，千万不要信以为真。

5.1.4 工作分解结构

编制项目计划的依据是项目的工作分解结构（work breakdown structure, WBS），它是制定活动计划的基础。项目的资源分配、进度编制、预算计划都是基于活动进行的。WBS作为项目范围管理的重要内容和成果被用作面向产品（可交付的成果）的工具，而计划是面向活动的工具。

有人会问WBS分解到什么程度合适呢？一般认为WBS分解到“可管理（manageable）”的深度就行，所谓的“可管理”包括以下几层含义：

■ 能清晰地分解出时间、绩效等目标；

■ 能界定边界，工作内容没有重复和交叉；

■ 可以授权给某个个体来完成；

■ 可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。

由于项目的复杂程度不一样，WBS分解层数也不相同，一般来讲最上面的一、二层是从管理或生命阶段角度来分解，之下再从技术角度进一步分解。为了便于统一管理，WBS组成元素都有一个唯一标识码，其最底层的单元称为工作包（work package）。一般情况下，工作包的大小遵循所需时间历时小于等于80h的原则，这是PMP认证的标准。在实际应用中，不同行业的标准存在一定的差别，如软件开发项目多执行40h报告机制（每周汇报），而大型基础设施行业实行160h报告机制（每月汇报）。

WBS由必须执行的任务清单及其唯一代码两要素组成，最常见的WBS表示方法有以下两种。

■ 清单式（也称表格式）WBS，如表5-1所示。

■ 树状图WBS，可以清晰地描述各任务间的归属关系，这是WBS最常用的表示方法。图5-6是以树状图展示建造一座房子的工作分解结构，而典型的树状图WBS如图5-7所示。

5.1.5 责任矩阵

责任矩阵（responsibility matrix）是通过表格形式展示WBS中每项工作与该项工作负责人（P）及参与人（S）之间关系的一种常用工具。在分配工作时，为便于管理，最好为每项工作指定唯一的负责人。责任矩阵的实用性在于，它强调了每项工作由谁负责，并表明参与项目工作的每个人在整个项目中的角色和地位，如表5-2所示。

5.1.6 进度计划技术

在项目进度计划编制过程中会使用多种技术，最常见的项目进度计划技术有甘特图、里程碑图及网络图等，以下对这几种常见的技术进行简单的介绍。

1．甘特图

甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利·甘利（Henry Gantt）提出的，它是一种用线条表示进度的图表，图中横轴表示时间，纵轴方向依次表示要安排的活动，每条横道表示每个活动的计划（或实际）历时，所以也被称为“横道图（bar chart）”。甘特图可以直观地表明活动被安排在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比，缺点是不能表示任务间的逻辑关系，如图5-8所示。

在应用中，人们根据管理和表达的需要对甘特图逐步改进，首先是把计划和跟踪放在一行上表示，大大地减少了跟踪图的篇幅；其次是20世纪40年代，英国人针对甘特图不能表示任务间的逻辑关系的缺陷进行了改进，给甘特图中的任务之间加上了箭头线来表示逻辑关系，称为逻辑甘特图，如图5-9所示。

2．里程碑图

在编制项目进度计划过程中，需要同时识别重要事件并将其设定为项目控制点，例如：设计完成日期、正式施工日期等，这些重要事件的时间点被称为里程碑，表示项目进展中重大工作的状态。在项目计划中，里程碑不同于活动，它不消耗资源，只表示某一事件的状态，里程碑图一般用于向项目发起人或管理层汇报。以下是里程碑的几个实例：

■ 表明已完成500个工时的工作；

■ 表明已花费20000美元专项资金；

■ 表明所需评估任务的完成；

■ 表明设计阶段的结束等。

从实用性角度看，里程碑图（图5-10）清晰地向项目管理层展示出项目的面貌，以便对关键点及时进行检查；同时也向项目执行层明示了项目管理的环境，清楚主要可交付成果的交付时间。

里程碑图的另一实用情形是表述组织级项目管理的制度环境，如图5-11是一个典型的项目立项里程碑图，从图中可以清晰地了解到每项工作的时间点、负责人及各工作之间的关系，项目投资方可以根据这些信息合理安排计划。如以建议—经营—转让（BOT）方式建设的公路项目，就要了解东道国的项目投资环境，因为如果在建设期内，任何一个上报政府审批的文件没有按期得到，都会影响既定的项目进度，导致项目建设期延长，从而可能导致项目回报期缩短，项目收益必然大大降低。所以公开的项目审批里程碑图至关重要，它能够表明政府工作是由谁负责，之前需要做哪些准备工作，一般多长时间可能审批下来等，对投资分析具有指导作用。综上所述，运用里程碑图可以构造一个清晰明确的管理工作环境，提高工作效率，落实项目责任。

3．网络图

在项目管理环境中，网络图是展示所有项目活动如何联系在一起以完成WBS所定义的项目工作范围的方法，是项目团队成员之间用于交流信息的有效工具，由于它明确定义了每项活动的责任人及该活动在整个项目执行过程中的位置，所以项目经理可以通过网络图有效地对各活动进行支持、配合、控制。

应用网络图来表明活动的顺序流程以及活动间的相互关系的技术主要有两种：关键路径法（critical path method, CPM）和计划评审技术（program evaluation and review technique, PERT）。两者的主要区别在于对活动历时估计的方法不同，所以对其介绍将在后面的活动历时估算部分展开。

网络图的表现方式有单代号网络图（activity-on-node, AON）和双代号网络图（activity-on-arrow, AOA）两种。

（1）单代号网络图

从图5-12及图5-13可见单代号网络图的特点：节点表示活动、箭头线表示逻辑关系，每个活动可以用一个编号表示。前面介绍的甘特图可以表示活动时间长度，但无法表示逻辑关系，单代号网络图正好相反，可以表示逻辑关系，但无法表示活动时间长度，所以通常在绘制单代号网络图时，一般将各活动之间的连接等距表示，以便更清晰地表示逻辑关系。现行常用的进度计划软件（如MS Project, P6等）一般都具备用甘特图表示时间坐标和用单代号网络图表示逻辑关系的功能。

由于项目活动逻辑的客观要求及计划安排中快速跟进的要求，项目活动间的逻辑存在搭接或滞后的需求。为了处理这种情况，一是要准确定义逻辑，二是要引入超前（lead）和滞后（lag）的概念，如图5-14所示，逻辑分为SS、FF、SF、FS 4种情况，之间的关系以负数表示搭接，以正数表示滞后。

活动间逻辑关系定义为以下4种：

■ 完成—开始（FS）：后续活动的开始要等到前置活动的完成。

■ 完成—完成（FF）：后续活动的完成要等到前置活动的完成。

■ 开始—开始（SS）：后续活动的开始要等到前置活动的开始。

■ 开始—完成（SF）：后续活动的完成要等到前置活动的开始。

（2）双代号网络图

从图5-15可见双代号网络图的特点：箭头线表示活动，节点表示事件。由于每个节点都有编号，所以每个活动就由两个编号来表示，如1→2或1→3，从而就可以像甘特图一样按照时间的长度表示活动，例如：活动是7天，就画7格的长度；活动是2天，就画2长度。这样对双代号网络图进行改进就可以表示时间坐标，这是双代号网络图较单代号网络图的优势。但需要注意的是双代号网络图通常需要借助虚活动来准确表示活动间的逻辑关系。如图5-16所示，虚活动既不消耗时间也不消耗资源，是为了正确表示活动逻辑关系的辅助手段。