3 目标公司ER P系统推行历程
目标公司采取了从总部自上而下的推行模式。其ERP工程的发端来源于总裁本人在2003年对其他行业一家企业的参观考察。惊羡于那家公司推行ERP后的卓越表现，总裁授意在集团信息技术部内牵头成立ERP项目小组，并随后招聘了一名信息系统工程师作为中层副总经理领导该小组，负责于五年内在全集团全面推广ERP。经过多方比较和讨论，他们最后决定选用JD公司平台作为标准系统，按计划逐年在各分公司进行安装调试。
目标公司的ERP推行正式开始于2007年6月。其（分公司）总经理被召往总部参加了为期三天的关于ERP基本知识的集中学习。之后财务部经理被任命为本地甲方项目代表，也前往总部参加了为期一周的强化培训，重点学习ERP系统的日常操作和简单维护。项目小组紧接着于2007年8月正式入驻目标公司，开始软硬件的安装。为了降低成本，以及最大限度地减少对日常运作的干扰，项目小组采取了逐步引进新系统的模式。在当前第一阶段，首先安装了供应链管理及财务管理两个模块。其中，在供应链管理的五个子模块中，仅安装了采购管理、生产管理、质量管理和仓库管理这四个，然后保留了由其他服务商所提供的一套老销售管理系统，并将其导入作为第五个子模块。总部的长远规划是以后逐步完善添加计划管理、后勤管理、人力资源管理等其他的模块。不过，即便是项目组的负责工程师，似乎也并不清楚具体的后续时间表。
自2008年1月起，目标公司在项目组的牵头下展开了深入广泛的全员培训计划。采用总部编发的标准教程，由甲方项目代表（财务部经理）主讲，九节课（共18个小时）利用晚上业余时间集中培训了所有雇员。2008年2月1日，目标公司ERP系统正式上马，全面取代了以前的数据管理方式。同时，项目组撤离，日常维护移交给财务部，由其经理全权负责。
正式运行以后，各种问题层出不穷，远远超过了目标公司总经理的最初预计。首先是与集团财务部的信息交换亮起了红灯。电子报表不但上传速度缓慢，而且时常无缘无故地连接中断或者系统报错。本地设备也是经常死机下线。操作员有时候甚至不得不退回到先用传统纸笔记录，然后等系统正常以后再来补录数据。特别是原料收货组，本来人手就不够，在集中到货的关键时刻，又要对付多出来的系统问题，工作效率大幅下降，对付同等工作量，雇员常常不得不（无薪）加班。搞得大家怨声载道，而且数据错误率比以前的老系统还要高。管理阶层也同样是抱怨不断。好些中层经理反映看不懂系统出的新报表，数据混乱，或是互相矛盾，对他们的管理决策帮助不大。整个企业针对新系统的抵触情绪非常大，有两个关键雇员甚至因此主动辞职离开。
集团条例规定，各分公司实行总经理负责制。总经理本人的考评和薪酬与该分公司业绩紧密挂钩。集团总部在每个季度末对所有分公司经营状况进行大排名，垫底的三名将会在总裁主持的总经理会议上被正式警告。目标公司在2008年第二季度比上年同期利润下跌了12%，虽然没有直接证据显示这一下降是由于新系统在磨合期所带来的诸多干扰所造成，总经理对这一结果仍然是大为光火，唯恐下一季度会进一步下跌，于是动用了他在集团总部的私人关系，说服了一位副总裁，在运行ERP系统8个月之后，于2008年10月将其抛弃，回归传统管理和核算方式。自此，整个ERP推行工程彻底落下帷幕，以完全失败而告终。为了具体探讨目标公司失败收场的深层次原因，下文将在前述的九大关键因素的基础上逐一就其推行过程做详细讨论。
3.1 文化差异
社会文化对企业环境的深远影响早已是管理学界的共识[21]。Davison[22]和Martinsons[23]也证明，文化差异会带来企业行为差异，从而影响企业选择和推行新一代信息系统的具体过程。Avison和Malaurent[24]进一步指出，建立在西方行为体系基础上的ERP管理哲学和中国企业文化之间存在巨大差异，因此毫无疑问会给中国企业推行ERP带来诸多额外的挑战。
孔孟儒家哲学是几千年来规范中国社会行为的最主要思想体系，其中一个核心准则就是“礼治”、“尊卑”，即社会的和谐与发展来源于稳定的等级秩序。人与人之间该如何交流取决于双方的贵贱、尊卑、长幼和亲疏关系[25]。中国小型企业常常采用家长制管理模式，管理者拥有相对较高的社会地位，决策权神圣而不受下属的质疑或挑战，决策过程也一般取决于其个人的思维认知，而非基于西式的客观数据分析[21][23]。ERP以及其他的决策支持系统当然也就相应地比较难予得到国内小型企业管理者的真正重视，因为他们担心决策自动化会让他们与下属的关系趋于平等，从而淡化他们在企业内的权威。在目标公司，我们不难发现，管理决策者似乎更愿意相信自己的商业判断力，而不屑于依靠一份由下属通过操作计算机系统生成的报表来告诉他们该做什么、怎么做。
对社会关系网的空前重视是中国商业文化的另一个显著特征。中国企业，特别是小型私有企业特别注意建立和维护人与人之间以及企业之间的相互信任、和谐的社会关系[8]。在商业交流当中，他们通常习惯于面对面地直接交流[23]，在饭桌上谈生意。西方学者认为（如文献[23], [26], [27]），中国的商业交往少有直来直去、开门见山，而崇尚含蓄委婉，需要相对复杂的语境来帮助传递信息。因此，ERP平台上简单的电子间接交流方式根本无法满足企业间及企业内各部门之间的大量日常商业交流的需要。
虽然每一个在国内运作的企业都会或多或少地受到中国传统文化的影响，不过大中型国有企业及外资背景企业往往可以通过复杂的管理架构和系统的企业规章制度来抑制上述这些因素[8]。然而，由于中国小型企业的家族作坊式管理模式和不完善的企业制度，它们受中华文化影响的程度是不可同日而语的。事实上，我们在采访中发现，目标公司主要的部门间沟通方式仍然是每周一上午的中层干部例会。总经理本人也承认与外部供货商及经销商洽谈合同大部分都是在酒桌上谈成的，用电子间接方式代替“完全不可想象”。
3.2 企业资源配备
虽然对任何企业来说，推行ERP系统是一项复杂而昂贵的工程[10]，中国小型企业却面临更为艰巨的挑战。Wang和Yao[28]以及Shin等[27]指出，中国私营企业进入国家正规融资渠道历来比较困难，私营业主对进行企业基础设施建设和更新的长期投资历来较为谨慎。在这种背景下，中国小型企业普遍设备落后，信息化程度不高[24]，推行ERP的预算当然也相当有限。面对SAP和甲骨文等国际主流ERP系统动辄数百万元的要价，这些小型企业哪怕是不得不在系统质量和表现上做出牺牲，也很难拒绝国内供应商平均才70万元人民币的简易化产品[29]。事实上，对目标公司项目小组安装工程师的采访中，我们也证明系统价格是它们最后选择JD系统的最主要因素之一。此外，目标公司还在整个推行过程的各个方面过分精打细算，预算管理相当苛刻。首先目标企业拒绝了专业顾问公司的配套安装服务，而仅仅依靠公司自己的信息技术部负责全部安装调试工作。非专业的人员自然无法提供专业的服务，资源单薄的项目领导小组对运行中的诸多问题显得比较力不从心。
为了进一步降低成本，美其名曰阶段式推行模式仅仅非完全安装了两个主模块，其中还并入了一个由其他厂商提供的销售管理系统作为子模块。系统兼容问题首先就值得商榷，然后非完全安装无法覆盖整个企业运行环节，系统效果自然又再打一个折扣，从而加剧了目标公司本地管理层对ERP系统的失望和反对。
3.3 技术准备
缺乏相应的技术准备是中国小型企业的另一个挑战。Shi等[27]指出，这类企业普遍缺乏技术储备、信息化程度较低、雇员水平参差不齐。对目标公司的观察显示，其信息设备之间的兼容性设计考虑不周。财务部与集团总部进行报表交换的连接带宽有限，而且双方的防火墙设置也有问题，常常干扰信息传输。底层普通雇员的信息技术水平更是堪忧。除财务部外，其他部门的员工有超过一半甚至没有高中毕业，这些人对计算机的了解仅仅局限于网页浏览、Flash游戏或者网络聊天的阶段，要熟练使用ERP系统的多层次、多菜单复杂界面就比较困难。收货组的一名员工就抱怨，在忙于为卡车过秤的过程中，她根本无法兼顾到要在各个子菜单之间来回切换以输入数据。为了完成任务，她只好要么称量不准确，就记个大概数字，或者先抄到纸上，在车与车间歇的当口再补登进系统。这样一来，数据准确性和时效性自然令人担忧。
3.4 高级管理层的支持
诸多文献历来强调高级管理层的支持对成功推行ERP系统的重要作用（如文献[12~16]、[31]）。Liang等[31]认为，高层对ERP项目的明确支持有助于消除员工疑虑、整合企业资源，以及解决潜在纠纷。然而，我们在调查中发现，目标公司的ERP项目没有得到集团总部及本地领导层的足够重视。虽然被官方定位为全集团战略性项目，但总部高层的很多领导仍然把ERP看成是信息技术部的局部技术革新，没有给予真正的关心和支持。集团总裁虽然对ERP项目寄予厚望，但是又长期忙于其他事务，分身乏术，无法对项目工作组给予持续的实际帮助。
在基本组织架构的设计上，项目组也注定了难以与其他部门实现真正的深层次合作。首先，项目小组被安置在信息技术部之内作为副中层机构，在与上级多位副总裁以及其他中层职能部门的沟通中无法平起平坐，特别是牵涉到部门利益冲突和分歧的时候，更是常常被轻易忽略。其次，项目组负责人进入集团不到一年，之前他是一名来自其他行业又毫无重大项目管理经验的IT工程师。在项目推行的重要关头，他其实还没有来得及建立起足够的政治背景和关系网络，所以在协调总部和分公司的方方面面时就显得困难重重。在我们的访问中显示，具体的安装日程不止一次被分公司随意更改，甚至也没有知会项目组；专用的硬件设备资源也曾被总部的其他部门挪用，影响了进度。目标分公司的总经理曾经还公开指责项目组影响了生产部门的日常运作，多次干扰项目设备调试，而且在员工培训安排上掐头去尾缩短时间，还将培训时间全部放在晚上下班之后。员工自然怨声载道，从而严重影响了最终的培训效果。
3.5 项目管理
ERP管理哲学建立在成熟的商业运作之上。Brown和He[32]认为，企业业务流程规范化是ERP系统体现其优势的必要条件之一。中国商业社会中还广泛存在的不尊重规则、推崇“人治”的管理理念意味着需要进行更深入的战略分析和更仔细的项目规划，这样才能够确保ERP项目工程的顺利实施。然而，近年来的飞速发展，目前正在经历着成长烦恼的中国小型企业却恰恰疏于在管理业务流程再造和大型技术创新项目方面的实践经验。
我们的观察发现，集团总部并没有对ERP项目做出具体的长远规划。项目组内部的安装工程师对后续时间表都表示不甚了然，而且总体上的项目战略目标也没有被清晰地传达到下级分公司。即便是在培训以后，目标公司的管理层和员工仍然普遍将ERP视为简单的局部技术革新，错误地认为这只是牵涉到财务部和生产部的数据输入。此外，每一个分公司的具体情况以及各地分公司之间的实际差异也没有被给予足够的重视，项目组忽略了对当地员工的实际操作程序进行深入研究和优化，而是安排了整齐划一、完全雷同的ERP系统到所有的分公司。在具体安装调试的过程中，项目组也只是将大体安排通知目标公司，而没有把详细的工作日程和目标公司管理层进行沟通，以至于工作组单方面制定的阶段性目标和时间表不切实际，而且与分公司的日常工作计划存在冲突，从而加剧了本地员工对项目的反感和抵触，让互相合作完全无从谈起。
3.6 企业变革管理
推行ERP的过程乃是企业变革的过程，很多时候全公司从上到下都要经历一场根本性的变革[33]。推行和实施ERP系统同时涉及业务流程的重新设计，以及在较短的时间内重塑员工观念、态度和行为。若处理得稍有不慎，对小型企业来说就会成为一场灭顶之灾。因此，诸多研究认为（如文献[12]、[13]、[16]、[34]），企业变革管理乃是整个ERP项目成败的关键因素。Woo[16]进一步指出，中国小型企业在推进变革中的一个重要障碍就是管理层对以往经验的过分依赖和对维持企业稳定的过分重视。长期浸淫于“山寨文化”，中国的小型企业，特别是小型私企已经形成了安于现状、不思进取的企业心态，长期以来严重缺乏大型组织变革的管理经验[35]。在不得不需要变革的情况下，管理阶层往往表现为抓不住重点、无所适从[16]。
在目标公司的整个安装调试过程中，ERP项目工作组基本上是关起门来独立运作，没有用心地与当地管理层协调，也没有意识到广大员工对新系统的疑虑和抗拒。用目标公司甲方项目代表（财务部经理）的原话来说，他认为总部其实仅仅是在“跟风业界的流行趋势”，没有真正研究过ERP将会“对基层管理者带来怎样的观念性变革”以及“对普通员工具体工作程序带来什么样的具体冲击”。因而，在面对冲突的时候显得比较僵化，比如，不容许本地员工对流程设计提出任何异议。在处理新旧系统交替所带来冲击的时候眼界也过于狭窄。项目组仅仅考虑了通过保持原有的销售管理系统来降低新系统对日常运作的干扰，却没有考虑非完全安装系统对生产效率的提高有限、对管理决策的帮助有限，从而影响了员工真正认识推行ERP的重大意义。
3.7 员工培训
中国小型企业历来不重视员工培训，而将其视为能省则省的额外性开销。Au等[36]认为，由于中国供大于求的劳动力市场现状，企业一般急功近利，只雇用能够在工作上立即上手的人员，很大程度上忽略了为员工提供职业发展的机会，让员工和企业共同发展。
集团总部曾召集各分公司总经理举行ERP特别培训研讨会，然而，却没有将其规定为强制参加。目标公司的总经理自述缺席了超过一半科目。在与他的谈话中也显示，他根本没有认识到ERP管理哲学的真谛，而是将ERP系统称为总部监视他日常工作的“间谍机制”。由甲方项目代表主讲的全员培训班在安排上也存在问题。虽然他本人认真参加了为期一周的强化培训，但是作为一名从业近20年的会计师，他并没有多少计算机信息系统使用和维护的实际经验。他所有关于ERP的知识还都是刚刚从总部培训班获得的，未必真正理解透彻，就贸然被推上讲台搞员工培训，难免照本宣科，比较生硬。
在培训安排方面，全体雇员，不分职能都是在两小时一节的九节大课上共同学习。需要直接操作新系统的员工，再单独安排一个小时的额外辅导。首先培训时间就不够，总经理仅仅允许18个小时，这是总部所规定的最短时间，而且还统统安排在下班后的业余时间。不少员工表示“感觉很累”，对无薪培训表示“失望”。此外，集中上大课的培训方式也有待商榷，受众职能不同，对新系统使用方式就不同，对培训的要求自然也是众口难调：管理层的反应是太过侧重于操作细节，与他们利用ERP获取报表、解读报表关系不大。基层操作员工又抱怨对具体界面讲解太笼统、速度太快，没办法完全掌握。然后细节方面，也有反馈认为培训教材编写得不尽如人意，“满篇术语”，“生涩难懂”。特别是对于部分底层员工而言，初中文化水平，本来就对计算机技术有所恐惧，被要求在短短十多个小时内要理解这么多内容，显得有点强人所难。培训上的诸多问题严重影响了ERP后来的具体推行，员工运用ERP新系统的能力有限，自然造成系统效果有限，从而进一步打击了他们去熟悉和掌握ERP的积极性。
3.8 系统设计和配置
Laudon和Laudon[37]指出，ERP系统需要有机结合企业管理模式。本地软件产品以及建立在同一数据库基础上的高级信息系统，才能达到高效的跨部门信息沟通和功能协调。在设计理念上，目标公司的双模块模式只是有限覆盖整个企业流程的一小部分，物流/后勤管理、项目管理以及人力资源管理还被排除在当前ERP系统之外，不利于充分探讨各管理功能之间的相互关系，因此也就不可能建立起真正意义上的跨职能整合。此外，哪怕是在远景规划中，系统设计也仅仅包含企业内部功能及机制，而没有考虑到与外部供应商和客户进行信息分享和功能集成。目标公司的ERP系统在设计理念上似乎更多地侧重于具体操作的自动化，相对忽略了对企业管理的指导和对商业决策的支持。
在系统的具体结构配置方面，目标公司没有建立其自身的独立数据仓库（data warehouse）。所有分公司的数据存储都被整合到了位于集团总部的中央服务器。首先，分公司之间相互独立，没有数据分享和合作的需要，因而理论上没有必要建立涵盖所有分公司的统一数据仓库；其次，在系统上马一段时间之后，数据量大幅增加，在分公司和总部数据中心之间进行长期的远程数据交换，效率成了问题。再加上考虑到二者之间的有限网络带宽对交换速度的影响，总部大型数据仓库和数据挖掘（data mining）对昂贵硬件的要求，以及通过公众开放网络设备传输企业内部信息可能带来的泄露风险，这一设计模式其实是得不偿失。
究其根源，在系统设计过程中，项目组及软件供应商没有能够仔细地研究目标公司的业务流程，没有真正了解各部门的真正业务需要，就贸然上马，推出了一套并不完全适合目标公司的ERP系统。Gattiker和Goodhue[1]指出，电子系统只是手段，优化业务流程才是ERP系统的重要目的。正常情况下，企业应该首先了解和改进每项工作的运作流程，然后才是通过ERP程序设计来自动化和标准化具体的操作行为。但是，为了追赶进度，系统工程师往往忽视前面的准备工作，直接着手软硬件设计配套之类的技术问题，结果造成系统内的很多操作过程烦琐不堪或者漏洞百出。例如，目标公司的ERP系统在记录入场原料净重的时候，同时就要求操作员输入该货车的空车自重。但在实际操作中，收货组在卡车入场时只能通过地磅秤得出车货总重，几小时以后，等卡车完成卸货出厂时才可以得出该车的空车自重。再如在库存管理模块中，同一原料因为在不同部门称谓不同，就被多次索引，给予多个不同的SKU号，从而引来诸多不必要的混乱。
3.9 ER P系统供应商售后服务
中国的各大ERP供应商充分了解国内小型企业在信息系统选择上“成本优先”的采购心态，从而提供了一系列ERP简化版本，以换取在价格上的优势。Brown和He[32]的比较研究显示，这类来自国内的缩水版平均价格只有国际知名供应商产品的1/5。当然，低廉的售价带来的就是相对较弱的系统售后技术服务。Ma和Dissel[4]指出，中国的ERP市场在近年来增长惊人，为了急于抢占市场份额，很多中小软件厂商匆忙上马ERP系统，造成了高级系统分析人员的相对短缺，而其中的大部分又被分配到被认为是更重要的系统设计部门任职，售后服务部门的技术能力可想而知。此外，Srivastava和Gips[38]还发现，相当多的国内软件行业从业人员仅仅具备纯计算机技术软件工程师资格，缺乏商业业务流程分析方面的背景和经验。由他们主导的国内ERP供应商不但在系统总体构架设计上容易缺乏全局观念，在售后支持方面也往往只能在计算机技术层面和具体操作上帮助用户，对于新系统在企业管理方面带来的各项挑战就显得比较力不从心。在与目标公司甲方项目代表的交流中，我们也了解到，他们对售后服务的主要意见集中在“反应速度慢”，以及“服务人员水平有限”。这应当是国内ERP系统供应商在今后几年内最需要注意的方面之一。