第三节 沧海横流何以独善其身

笔者还清楚地记得2010年3月底，当笔者请辞某上市大型超市公司和商业集团高管职务时，超市公司领导问笔者：“老范，还有三年就可以退休了，为什么一定要辞职？”笔者指着窗外上海中环广场外围一圈烂了十多年的数十万平方米的烂尾楼说：“我想做商业地产咨询，更好地发挥我的才能，把我这些年来研究商业地产的成果更好同开发商的实践相结合，帮助开发商尽可能将大型商业房地产项目开发得符合市场要求，尽量减少这类烂尾楼商场的出现，帮助开发商避免投资风险，提高投资回报，提升社会资源使用效益，减少环境污染，我在集团可以帮助到少数几个项目，但我做咨询可以帮助到一大批开发商做好他们的项目，我做商业地产咨询的社会效益要大于留在集团。”但是，通过这五年的咨询工作和在同济大学高管发展中心地产总裁班讲课实践，笔者虽然也做了各地十几个大小商业项目的开发战略规划（项目开发顶层设计）、产品研发（概念设计）、大型购物中心项目开发的常年技术顾问等，但完全不是笔者原来想象的那样，甲方聘笔者当顾问，笔者把先进理念一讲，甲方会照笔者的正确意见去做。其实完全不是这么回事，在商业地产项目咨询过程中纠正一个设计缺陷，设置某个商家需要的特殊条件预留，也不是一件容易的事，就算笔者是他们老板请的顾问，要落实一个正确的做法也是阻力非常大，笔者白天开会刚说通了老板要这样做，晚上老板听了他自己员工的蛊惑第二天又变卦了，还得再次去说服老板。

对于受聘于同济大学高管发展中心，在地产总裁班主讲商业地产开发正确的流程和做法，笔者起初对这个班期望值非常高，认为这是一个非常好的传播正确的商业地产开发理念的平台，可以让一批又一批房地产开发商总裁听笔者的课，接受正确的商业房地产项目开发理念，使笔者多年的商业地产开发研究成果同这些总裁领导的商业房地产开发项目的实践相结合，可以影响一大批开发商去正确的开发商业地产项目，避免重大投资风险，提高项目投资回报。但是，两期班办下来，尽管笔者讲的课被高管发展中心老师评价为最受欢迎的课，但笔者看着讲台下面四十多个来自全国各地的学员，大失所望。因为笔者在上课开始时按照花名册点名，叫到的名字中超过半数人没有马上回答“到”，而是，过了一小会，才听到有人说：“范老师，×总今天没法来听课，派我来代听的，我叫×××。”所以，笔者明白过来了，笔者精心准备的讲义，要想传递的正确理念，基本上是不能直接传递到开发企业总裁脑子里，而是通过代听课的人传达，是否传达到还不得而知。因此，笔者原来想通过“地产总裁班”来影响一批开发商的努力到头来也是收效甚微。在现今这个浮躁的社会，再有价值的知识显得何等苍白！尽管这些知识可以帮助他们避开刀山火海，可以给他们带来更多的真金白银，但在一个被扭曲了的商业房地产开发市场，其知识真实的价值也被扭曲了。因为商业房地产开发市场被扭曲了，呈现出沧海横流；也因为开发商们被扭曲了，所以就各显神通不按常规出牌。虽然笔者无法对他们施展有效影响，但可以帮助极少数几个开发商或他们的几个项目在这个疯狂的市场里独善其身（见图1-4）。对于笔者公司未来的服务对象，要有所选择，需要：

一、道相同，才可事

当笔者意识到在这疯狂的市场上，对众多开发商施展影响成为不可能时，选择个别既有意愿又有条件做好商业地产项目的开发商作为笔者公司的服务对象成为唯一选项，这就是所谓的“道相同，才可事”。尽管由于大环境的关系，商业地产许多开发商们头脑发热、举止疯狂，但还是有清醒者，持有如卓越集团执行总裁张远先生“商业地产的困难在后头”相同观点的人还是有的，选择服务这类开发商，可以帮助他们培训人才，建制立章，扎实做好几个项目，为化解在后头的“商业地产困难”未雨绸缪，当这个困难真的到来时使他们能够从容应对，独善其身。

二、思相通，道才通

过去注重服务于开发商的某个项目，与开发商的设计管理团队、开发商委托的设计院、施工管理团队、招商团队还有个别重要商家一道工作，关于落实商场内未来引进商家的运行条件每一个细节都要与开发商的各类人员沟通，很多人嫌你烦。最糟糕的是开发商领导一天一个主意或自己不做决策导致有的部分眼睁睁看着做坏了，却无力改变它。也许今后需要改变一下，开发商聘请笔者做咨询，事实上需要从给开发商领导灌输正确的理念开始，让他们掌握基本的评判标准，才能够有效推动正确的做法并把这些做法落实到项目的设计和施工中去，把潜在的问题解决好。

三、设预警，避风险

正如笔者前面已经提到过的，许多好地段的好项目建好以后经营失败，有很大的概率是一些先天性设计缺陷在项目一开始设计就留下了，只是开发商从高层到项目具体负责人均没有意识到这些问题的严重性，直到后来永远无法纠正这样的缺陷了，如前面提到的“××新天地购物中心”，笔者8年前一见到该项目的设计就给开发商指出来了，只是开发商算计了眼前利益不愿意改罢了，最后这些先天存在的设计缺陷导致了项目经营彻底失败，无法挽救。现在的问题是这些开发商的高层在项目设计阶段并没有意识到这类设计缺陷的严重性，而且有的严重问题非常类似或者就重复了他们已经开业的经营不太成功的项目上存在的先天性缺陷问题，更糟糕的情况是有人向该开发商的有关人员指出了这些先天性缺陷，而了解这些问题的人并没有反映给他们的高层，因而没有人能够在房子开建之前纠正这些致命的缺陷，房子还是带着这些缺陷盖起来了。前面笔者提到的位于青岛的一个商办综合体项目的商业裙房设计由于老板没有关注到，他们招商部门有位员工给笔者看的建筑方案就存在着“商业建筑无主立面”“地下商业没有互动”“汽车坡道破坏广场”“U形动线先天不足”“无心商场难于聚客”及“循环不畅客流不均”六大致命缺陷。房子已经盖到了地面二层了，上面还有四幢超高层建筑，各幢建筑物布局与柱网均不可能改动了，据该公司的招商部门员工反映，现在要纠正这六大缺陷已经不可能了，他们准备找一个内装修设计公司把商业裙房壳子里面的动线弄好一点弥补弥补罢了，事实上，好的内装修设计公司可以帮助项目提高“店铺物业颜值”而非“店铺使用价值”。由于没有早期预警，这个项目的巨大风险已经酿成，然而这个项目的老板也许到现在还浑然不知。该公司的有关领导在今年一次接受媒体采访时不无担忧地说，“商场运营得好，（指商业物业）价值可以成倍、成十倍的增长，运营不好就是一堆砖头瓦块”。尽管该公司的领导有这方面的风险意识，有这方面的担忧，现实情况是由于该公司没有预警机制，在大型零售商业项目设计中存在着致命的缺陷得不到纠正，导致不符合使用标准的商场正在一个又一个造出来，最终变成“一堆砖头瓦块”的担忧逐步变成现实。如果笔者能够给这样有风险意识的公司高层提供咨询服务，可以为该开发商设立风险预警制度，把项目设计阶段存在的先天缺陷在开始建造之前就给纠正了，为这个项目开发和后面的经营避免重大风险。

四、立规矩，成方圆

没有制度保障，个别开发商美好的愿望或规划会全部落空。这是一个真实的故事。有一家全国著名的上海开发商，业务遍布全国各大主要城市，年销售几百亿。在三年前，各地分公司手上拿的土地中商业用地占比三分之一以上，许多地块政府规定只能做大型城市综合体或购物中心的，加上该公司在天津做了一个40万平方米的大型商业项目半数以上的面积因招不到商而闲置，上海的总公司领导们均认为缺乏高端商业管理人才是主要问题，只要引进高端商业管理人才，公司所有的新商场开发、招商和商场管理问题会全部解决。该公司在其原有薪酬基础上溢价四倍，挖角聘用了一名大型商业公司副总裁担任其新组建的商业事业部总经理，这位总经理在原来大型商业公司有过辉煌业绩，在担任该集团公司在上海某购物中心总经理期间，用两年半时间，把一家大型购物中心的租金收益翻了一番，物业的价值增长了六倍，创造了购物中心业界神话，他还受聘担任了上海市购物中心协会常务副会长。选用这样一位能力、经验、威望出众的专业人士来协调该开发商全公司遍布全国各地的大型零售商业地产项目的开发、招商、经营管理，在当时看来是该公司老板的得意之作。然而，三年过去了，这位总经理是否在这个岗位上再写辉煌呢？在2014年老同事聚会上，笔者见到了这位总经理，问他有关该公司各地的商业项目开发情况，回答是他已经不管了，连商业地产事业部早在2013年初就已经撤消了，他现在担任该公司位于上海的一家商场的董事长。笔者问为什么？答案是各分公司对于他们手上的商业地块如何开发都有他们自己的利益盘算，决策权在他们手上，在各种不同的选项中，对分公司最有利的、对他们中有些人最有利的、对他们当年的绩效最有利的与总公司整体利益之间有分歧时，他们会毫不犹疑选择前者。至于跨部门跨分公司的商业地产事业部，没有体制机制配套，没有人、财、物的资源调配权，商业地产事业部是一点作用都起不了的，开会是被要求参加的，意见仅仅是参考的，做法还是他们原来的，结果好坏同他们是没有关系的。2013年初，该房企的老板想了想，这样的机构折腾了两年没有效果，伤其十指还不如断其一指，把商业地产事业部撤消了，让这位总经理专心于管理好一家商场出的效益可能要超出他去管十个商场出的效益。去年该商场的绩效提升的幅度，证明了他们老板第二个决策又是对的。同理，为什么笔者去年以来谢绝一些有多个分公司商业地产项目的总公司经理去当他们总公司顾问的邀请，不接受美其名曰“全方位合作”的邀请，而专注于某一个重要项目的咨询顾问工作，因为这样的专注，倒有可能帮他们做好一个项目。但是从上面的例子可以看到，其实给一家有多个分公司或多个大型商业地产开发项目的企业提供咨询服务，是可以有两个层次的：在总公司层面和个别重要的项目层面，例如：

（一）总公司层面上的咨询工作

可以从培训着手，系统地给管理层讲述正确的商业房地产开发流程、开发战略到赢利模式选项等系列理念，以建立和培养共识，然后通过帮助他们做商业房地产开发管理的顶层设计和体制机制建设，帮助他们项目管理团队进行工作流程、工作职责培训，在通过一系列培训后，帮助他们建立符合自己的“商业房地产开发的企业规范和标准”。让高层明白怎样做是正确的，怎样做是错误的，通过顶层设计和体制机制建设来调整老板与员工的价值取向方面的矛盾，使实际工作的决策符合公司利益与符合员工利益一致起来，通过建立企业规范和标准使大家有一个统一的评判标准。这样，该公司可以将每个项目的命运真正掌握到自己手里，而不是被交给了政府部门或设计院，不是任凭由他们操纵而开发商自己听天由命。如果该公司的老板有兴趣，用一到两年时间，可以帮助该公司建立一个有效的商业房地产开发的管理团队和工作体系。

（二）示范项目上的咨询工作

如果该公司有多个大型商业房地产开发项目，只选择一个重要的项目做全过程咨询——示范项目。这个项目咨询需要从拿地前做前期研究开始，到拿地后做开发战略规划、产品定位、产品组合研究和概念设计到从编写设计任务书配合设计院各阶段设计工作，一步一步落实商场的各项功能配置、动线设计、人流物流和交通系统设置、商场平面布局、商家落户设计、所有拟引进商家的所必需的运行物业条件预留、到建造出来后商家入驻后内装修管理、各类设施设备的衔接、管理系统设置等。也就是在前期研究阶段需要把这个项目的命运研究透、把潜在的价值通过做不同的产品组合和物业精准布局挖掘出来；在概念设计阶段就需要把整个商业项目的整体运行需求、功能配套需求和未来的管理需求体现出来，整体解决好这个商业项目上人往哪里走、水往哪里流、货往哪里送、车往哪里停、电往哪里接、风往哪里排的整个项目的共性需求，并在修建性详规方案审批时落实；在建筑方案阶段，把内部主要入驻的商家组合需要的运行条件全部落实，在建筑方案审批时需要把所有这些主要商家的个性要求满足，建筑方案审批确定的商场的建筑形态需要能够满足这些商家的落位和运行需求；在扩初设计和施工图设计阶段需要协调和解决好整个商场运行需求、拟引进的每一家个别商家的运行需求同建筑、结构、设备设施、消防规范之间的矛盾，用技术手段来解决好这些矛盾，使这些规范要求的满足以不损害商场的商家使用要求的方式得到落实，因为商场不同于住宅，有时候一个小小问题没有解决好会影响一大片的商场无法运行或某些预定业态商家无法入驻。想要不造出“垃圾商场”，每一个阶段、每一个需求和每一个细节都要照顾到，这绝不是光请一个什么建筑大师、经营大师或什么大师一挥手就可以“点石成金”，而是需要专家、行家、团队齐心合力，精耕细作，一步一步做出来的。通过做好一个项目，可以做出成套的示范，然后把这些标准的工艺流程变成企业规范，让该公司其他项目自行跟踪效仿，效益要比同时给他们做几个项目咨询大得多。

（三）企业层面上的商业地产开发的创新研究工作

业界把房地产行业称为“三低江湖”，即“从业人员素质低”“技术门槛低”和“资本要求低”，这三低江湖称谓可能适合早期的开发商群体，绝对不适用于做好项目的大型商业房地产开发商，能够开发出好的大型商业房地产项目的开发商绝对是“三高江湖”。首先，开发好的大型商业房地产项目需要既懂商业经营管理和商家运行需求，又要懂建筑物业开发技术和管理的复合型专业人才，需要高素质的人才，这是“第一高”。其次，大型商业房地产项目的设计、建设运行的技术难度高，普通住宅与大型商业房产项目就像最早的单一通话手机技术和现在智能手机技术之间的差别，最早的单一通话手机只有通话功能，现在智能手机的功能是原来意义上手机的数百倍，里面运行的软件众多，采用的技术复杂程度高出数百倍。同理，住宅只需要满足居住在内的人吃饭、休息、洗澡、睡觉就可以了，而大型商业房地产项目除了需要满足顾客来购物的舒适体验需求以外，还要满足成百上千个跨专业、跨行业的不同业态不同类型商家完全不同的运行需求，涉及给他们配套的技术条件太多太复杂了。做好这样一个大型商场，其复杂程度甚至于要超过智能手机，因为智能手机提供了一个安卓或苹果运作环境，是各种软件自己去适应同一个运作环境去运行；而大型商场的原理正好相反，是需要把商场壳体这个运行环境设计成能够满足未来不同入驻商家的运行要求，满足所有这些商家的运行技术条件的技术门槛非常高，这是“第二高”。最后，开发好运行好大型商业房地产项目资本要求高，因为投资房地产行业的回报兑现有三种方式：“楼花兑现”“实体兑现”“结果兑现”，大家知道，做住宅项目很多地方一直以来基础好了就卖了，当房子还是在图纸上的时候卖了，投资还没有全部投下去回报就兑现了，还有的是把房子造好以后卖了，只有大型的商业地产项目是要用建好开业以后的“经营结果”来兑现投资回报的，回报时间非常长，因此资本要求高，这是“第三高”。所以说，大型商业房地产项目开发是“三高江湖”，绝对不是“三低江湖”。由于大型商场内的商业业态组合是可以千变万化的，不同的组合可以产生不同的效果，组合成不同的主题，要满足这种不同组合需要提供的运行环境的技术条件也是千变万化的，值得研究。此外，为了满足各类商业业态各种不同的技术要求，在商场设计和建造过程中肯定会遇到各种各样的规范要求和技术壁垒，这是一个重要的研究课题。如果一个大型商业房地产开发企业建立自己的创新研究机构，投入合适的人力资源和资金，开发商自己就一定能够研发出并掌握自己的核心技术，就可以使自己的物业产品更加适合消费者和商家的使用要求，市场就会更加认可，别人就难于模仿和复制了。

结论

如果一个商业房地产开发的房企真的这样去做了，商业地产开发行业困难以后真的到来时，难道这个房企还不容易去化解这个困难从而独善其身吗？