二、绩效管理

绩效管理是一个非常大的课题，笔者已经单独出版一本专著《曹子祥教你做绩效管理》。在这里我们仅仅把绩效管理的框架和绩效管理中最核心的内容讲一讲。分成两部分内容：绩效管理指标体系与战略的关系，如图4-3所示。

1．绩效管理指标体系与战略

绩效管理指标是核心。绩效指标包括了三级指标：第一级是总经理的指标；第二级是部门经理的指标；第三级是执行岗位的指标。（或者说公司、部门、岗位三个层面的指标。）请注意，这里说的三级是逻辑上的三级，具体到不同的公司可能会有四级或五级。

因为总经理也是个岗位，部门经理也是个岗位，所以最基层的指标，我们称为“执行岗位”的指标。

那么有一个问题：如果我们既考核部门，又考核部门经理，部门绩效和部门经理的绩效之间有没有关系？有关系。那么怎么处理？请参阅《曹子祥教你做绩效管理》，里面有专门的讲解和解决的方法，在这里就不细说了。

这三级指标，一般来说会在三个地方出现：一是指标库，二是绩效合同，三是绩效指标辞典。下面我们分别讲解。

指标库：将考核对象所有可能的考核指标放在一起，就形成了该考核对象的指标库。指标库通常是一张表，在表中对指标的定义公式（或描述）、几份标准、考评周期、数据来源等都描述清楚。考核对象可以是岗位、部门或公司等，每个考核对象都有对应的指标库。

指标辞典：公司在作绩效管理指标体系设计的时候，应该建立一个指标辞典。辞典是干什么的？是解释含义的。顾名思义，指标辞典是用来解释指标的含义的。比如说一个指标，如果张三、李四、王五、赵六四个人有四种不同的解释的话，那你们的绩效考核可就热闹了。我举一个最容易理解的例子：“销售收入”这样的指标是非常简单而常见的一个指标，哪怕对于这个如此常见而简单的指标，对其含义就可能有几种不同的理解。多数人都会认为货款两清就算销售收入。可是，如果还没有开票，算不算？还有，如果已经签订合同，收定金，也完成了发货验收，还没收尾款，这种情况下定金部分算不算销售收入？这种情况下，公司必须事先有规定，所有的人都必须按照公司统一的约定来理解。否则，企业的销售经理跟财务经理就可能吵架，因为他们的理解可能不一样。那么在做具体的绩效考核结果核算时到底按照哪一个定义去核算销售收入呢？公司最好还是根据公司的统一约定建立一个指标辞典，把这个指标的定义予以明确，放到指标辞典里面去。不管你是财务经理、销售经理，还是公司的老总，任何一个人来查——到底什么叫“销售收入”？指标辞典都能给出唯一的明确的解释，这样就避免扯皮，提高了效率。

绩效合同：就是在每次绩效考核周期开始之前，考核者要与被考核者签订的一个绩效合同。绩效合同主要包含三个内容：指标、权重、目标值。这三个内容的设计特别关键。

权重：一个指标的权重体现出考核者对该指标的重视程度。通过权重的设计体现出考核者的意图，如果我们特别看重某个指标，就应该设置足够高的权重，以体现出考核者的重视意愿。如果我们特别重视某个指标，但是它的权重不够高的话，就没有体现出考核者的意图，就说明权重设计出问题了。甚至可能出现考核者特别重视的事，结果绩效合同里面没有这个指标，那这个绩效合同就有问题了，一般来说权重的设计相对比较容易。

在签订绩效合同的时候，最容易扯皮的事是目标值设计。比较常见的情况是：上级总是觉得目标定得还不够高，希望目标定得高一点；而下级呢，觉得目标已经很高了，能不能再低一点？绩效目标值到底应该怎么定呢？一般有如下几种方法：①参照往年的业绩情况；②参照行业的水平；③参照竞争对手的情况；④参照行业标杆企业的情况；⑤参考公司的内部环境，包括各类资源情况（资金、设备、人力资源情况等）。例如，公司融到了一大笔资金，或者公司获得了一大笔投资。在这样的情况下，公司的目标值是不是要定得高？当然要！还有，如果我们从另外一家企业挖来了一支强大的队伍，并且融合得很好，我们的目标值要不要定得高一点？要！实际上这个目标值受很多因素的影响，需要上下级之间进行反复商讨来确定。

下面谈一下工作计划与绩效合同的关系。绩效合同实际上应该来自工作计划。工作计划可以采用甘特图表示（如表4-3所示）。在每一个考核阶段，由于各个考核对象的工作重点是不一样的（在公司层面就是战略重点不一样），这些重点工作（甘特图中的重大事项）需要通过绩效考核来保障落地，就形成了绩效合同中的考核指标。公司层面的工作计划要体现出对公司战略重点的保障，这些重点工作就是公司层面的考核指标，在董事会与公司总经理（或经营班子成员）签订绩效合同的时候确定的指标。以公司的计划为指导，制订各个部门的工作计划，各个部门工作计划中的重大事项就是各个部门的绩效合同中的指标。然后由每一个部门把计划分解到每一个岗位，再确定各个岗位的绩效合同中的指标。

与绩效指标库的提炼不同，指标库的提炼是根据考核对象的职责和任务，要依据考核对象的职责说明书；而绩效合同是同工作计划紧紧地扣在一起的，大家注意两者的区别。

因为很多企业不做工作计划，使得绩效合同中的指标的选取遇到问题。还有，不做工作计划，就不清楚采用哪些举措保证绩效指标的达成，这是绩效考核做不好的一个重要原因。绩效考核成功实施的前提之一是要有工作计划，这是绩效管理的一个要点。

2．绩效管理实施的三部曲

接下来，讲一讲绩效管理实施的三部曲（如图4-4所示）：第一部，绩效管理系统的设计；第二部，绩效管理系统的试运行；第三部，绩效管理的正式实施。

企业要推行绩效管理，首先要设计绩效管理系统，包括制定绩效管理的办法、实施细则，设计工具表格、绩效指标库等。这些工作一般由谁来做呢？一般来说，管理办法和实施细则由人力资源部门主导编制，各个部门参与完成。而指标库、绩效合同则主要由人力资源部提供方法指导，由各个部门上下级之间共同讨论来设计。所以绩效管理系统的设计是一个全员参与的过程。

绩效管理系统设计完了之后，就要试运行。什么叫试运行呢？我们设计好这个绩效管理系统之后，先不正式实施，我们先试着走几遍，看看有没有什么问题。

按照绩效管理的循环（如图4-5所示），我们首先要签订绩效合同。那么，这个绩效合同由谁来签订呢？一般情况下是上级和下级一起来反复沟通，确定后签订。签订绩效合同之后，就是考核对象对于绩效计划的一个实施阶段。在这个阶段，管理者要注意对下属的绩效计划的实施情况进行监控和指导。一旦发现问题双方就要及时沟通，然后，上级对下级要进行辅导。当绩效考核周期结束之后，就要对绩效的完成情况进行考核了。

什么叫考核？就是要给考核对象一个分数出来，通常是打分或者是算分。定量指标是算分，定性指标是打分。打分的情况下，就有一个特别重要的问题——谁来打分？一般是由上级打分。理论上来说，打分者可以是上级和（或者）服务对象（也叫内部客户）来打分。服务对象打分是非常自然的事情，给谁服务，由谁打分，这样合情合理。所以，定性指标是：谁考评，谁打分。定量指标则主要以考核指标的数据采集情况来计算分数。

绩效考评完成之后，就是诊断与反馈的环节。绩效完成情况怎么样？哪些工作完成得好？哪些工作完成得不好？下一次如何改进？上下级之间要就这些问题进行充分沟通，有诊断与反馈，工作才会有改善和提高，这是绩效管理非常重要的一个环节，所以，本书单独把这部分拿出来讲。笔者一直有一个理念，就是：绩效管理一定要以绩效改善为核心，形成共识。

最后，是绩效考核结果的运用环节。在试运行阶段，其他环节都与正式实施一样，唯独这个环节只做模拟，不落实。通常可以把绩效工资的报表都做出来，但是，由于是在试运行阶段，并不需要实际发放，工资仍然按照实施绩效考核以前的规定发放（如图4-6所示）。

这里，特别强调一下绩效的诊断与反馈环节。我们如何清晰查找出绩效完成过程中存在的具体问题，并为今后的绩效改善提供依据呢？在这里，给大家介绍一个绩效改善的表格（这是我原创的东西，但是也结合了好多其他人的成果），如表4-4所示。

从表4-4中可以看到，运用这个绩效改善表，可以及时发现绩效考评中的问题。这里举例说两个问题，一个是交货延误，一个是次品率高。运用这个表分析导致这两个问题的原因是什么？如何来解决？在问题原因的分析里面用了5M因素分析法（5M因素即人、机、料、法、环5个方面：“人”指的是造成问题的人为因素有哪些；“机”指的是软、硬件设备对于事件的影响；“料”指的是物料的准备，“法”指的是事件相关的方式与方法是否正确有效；“环”指的是内、外部环境因素的影响）。那么针对人、机、料、法、环每个方面的原因，每一项，它的解决思路是什么？什么时候要解决？谁来解决？谁来配合？需要什么资源？以及关键点和难点，都要经过讨论，并在这个表中明确地写出来。然后在下一个绩效考核周期，各责任人就要按照表4-2中的解决思路、时间节点等去做绩效管理的改善工作。有了绩效的改善、提升，绩效管理才能走入一个不断优化的循环。

总的来说，绩效管理的试运行过程包含了五个环节：绩效合同的签订，绩效实施、考核（打分及计算）、诊断与反馈、考核结果（模拟）运用。在试运行阶段的考核结果运用环节，不实际兑现绩效薪酬。这有点像军事演习时不是实弹而是塑料子弹一样。

为什么企业要做绩效试运行呢？绩效管理的试运行主要是为了解决以下7大问题：

（1）绩效管理实施办法的理解与完善（例如：考核结果运用、考核周期的调整、考核者的优化等）。

（2）让考核者学会与考核对象签署“合同”（签订绩效合同主要就是定指标、定权重和定目标值）。

（3）理解指标对公司战略的支撑（增强使命感和成就感）。

（4）数据准备，信息收集。

（5）文化认同。

（6）定性指标，学会评价下属（打分）。

（7）工作习惯改变（计划—实施—考核—诊断与提升）。

首先，通过绩效管理试运行，强化对绩效管理实施办法的理解和完善，这是非常重要的。第二呢，在试运行的过程中，让我们所有的员工学会签署绩效合同——怎么定指标，怎么定权重，怎么定目标值。第三，要让所有的人理解，我们的这个指标对于公司战略目标的价值。就是每一个人都要明白：我们个人的努力对整个公司的战略是有贡献的，是对公司和个人都有意义的。如果没有理解这一点的话，大家心中可能会觉得绩效管理没有价值。第四，作数据准备。这个数据准备将要为绩效考核的评分提供依据，所以在正式考核推行之前，要保证数据的提供是没有问题的。第五，文化认同。通过在绩效管理试运行过程中的沟通说明，来强化企业的绩效文化，让更多的人理解绩效管理的必要性，增加对绩效文化的认同。第六，让管理者学会评价下属。通过模拟打分，来让管理者先体验学习一下，如何对定性指标进行评价比较合适。第七，工作习惯的改变。这是我们绩效管理试运行要解决的七大问题。

在试运行之后，经过进一步改进、完善我们的绩效管理系统，包括制度、流程、指标库、工具、数据管理等，再来正式实施。

小结：

现在，我们对薪酬和绩效这一章来作一个小结。

薪酬方案的设计讲了三个内容，我们再来回顾一下。第一个内容讲了薪酬的结构，我列举了年薪制，年薪制里讲了固定年薪和绩效年薪。第二个内容讲到薪酬水平的设计，主要介绍了影响薪酬水平设计的四维模型：岗位、个人、企业和外部环境。第三个内容介绍了薪酬管理的七大原则。

绩效管理这个小节中，我们首先讲了绩效指标体系，指标体系中包含指标库、绩效合同以及指标辞典，这是绩效管理的核心。绩效指标体系一共分为三级：包括总经理的指标、部门经理的指标和各个执行岗位的指标。其中总经理的指标承载了公司的战略目标。然后，讲到绩效管理的三部曲：第一部是绩效管理系统设计。系统设计包括什么内容呢？绩效管理的制度、方法，还有绩效指标库、绩效合同以及配套的表格、表单等。第二部是绩效管理系统试运行，主要解决七大问题。第三部是正式实施。以上是这一章的主要内容。