第六章 组织结构设计与优化技术模型

导入：组织结构设计与优化技术模型图解

关于组织结构设计，我们先来看这个模型，如图6-1所示。可以说，各类企业的组织结构设计和优化都可以使用这个模型。

依据这个模型，组织结构设计主要包括四个方面内容：①职能结构设计；②部门与职位设计；③层次结构设计；④权责结构设计。

下面将对这四个方面内容逐一介绍。

第一，职能结构设计。

什么叫职能结构设计？所谓的职能结构设计主要是因为职能分析是组织结构设计和优化的基础，所以，所有的组织结构设计和优化都是从职能分析开始的，这种为了组织结构优化作的职能分析称为职能结构设计。

企业的职能包括经营职能和管理职能。我们都知道，企业经营活动中包括很多活动，例如获取客户信息、与客户洽谈、采购、生产、交付、收款等。每一种活动都承担了一定的职能。这些职能需要相应的岗位或部门来承担。职能分析是组织结构的基础。比如：一个完整的经营活动包括了“获取客户职能，洽谈签约职能，采购职能，生产职能，销售、交付、收款等”。如果我们发现客户需要周到的售后服务，否则就会影响到客户正确使用我们的产品，但是，我们原有的组织中没有售后服务部门，我们在优化企业组织架构时就需要考虑增加售后服务部门，这就是职能分析的作用。

第二，部门与职位设计。

职能结构设计完了之后，每一项职能要由一个岗位来承担，这就是岗位设计，就是说岗位设计源于职能分析。如果某项职能的工作量很大，需要很多人来做，就是常说的一岗多人。当需要很多人来做同一项工作的时候，就要成立一个部门，并在这些人里面选一个部门经理。如果人实在太多了，还可能分成几个部门，这几个部门成立一个中心，设立一个总监。

从上面的过程我们可以看出，组织架构的设计，首先要看我们要做什么事，也就是我们需要什么职能，然后通过设置一些岗位、部门或者中心来实现这些职能。

第三，层次结构设计。

所有的部门及岗位之间，都是涉及层次的。我前面讲的绩效指标体系一共分了三级：总经理的指标、部门经理的指标以及执行岗位的指标。同样的道理，组织结构也是分层级的。我们设计或优化组织结构的时候，都会涉及层次设计。任何组织，不管是政府、军队、学校、还是企业，每个组织都是分层级的。可是不管分成多少层级，就其工作性质而言，组织结构归纳起来只有三层：决策层、管控层和执行层。一般的小公司层次是模糊的，集团公司就比较清晰。决策层是组织的权力机关，一般由组织内部的决策性人物，如股东大会、董事会以及公司经营班子组成。这个层次主要负责确定组织的目标、纲领和实施方案等的审批。管控层一般是集团总部的各个职能部门，他们的职责是把决策层制定的方针、政策贯彻到各个执行岗位的工作中去，对日常工作进行组织、管理、协调和检查。执行层（例如各个业务单元）则负责在决策层的领导下，通过各种手段，把组织目标转化为具体行动。比如说，公司研究是否要研发一个新产品，这是决策层的事；决策层确定了之后，管控层要负责对研发的具体工作进行组织、安排、协调；执行层则负责研发的具体事项。在研发的过程中，管控层还需要对工作情况进行监督、检查，如果检查之后发现问题了怎么办呢？指导、改善，并且及时向决策层汇报、商讨。这是组织的三个结构层次的配合。

第四，权责结构设计。

层次结构设计以后，就是权责结构的设计。相对应各个层次来说，决策层有决策权，管控层有管控权，执行层有执行权。每一种权利又可以根据具体的职能模块来细分。比如，在执行层，根据职能的不同，又可以分成很多种不同工作的执行权利，比如客户的获取、洽谈、签约、采购、生产、销售、交付、售后等。每一项工作的执行权，都要对应到具体的岗位。比如，销售岗位对应销售相关工作的执行权，采购岗位对应采购相关工作的执行权，互相之间不能越权。

此外，我们说要责权对等，先有责，后有权。让你履行这个责任，就必须给你相应的权利，要不然你做不了。

那么，除了刚才说的执行权以外，还有什么呢？管控权和决策权。也就是说，权限的设计是与层级相对应起来的，在各职能中根据具体的工作任务有很多对应的细化。

实际上所有的工作任务都对应相应的决策、执行和管控。只不过有的公司三种权利不需要那么清晰，极端点说，一个人的公司，这个人就集三种权利于一身；而大型集团公司的经营上的决策权放在集团领导班子，执行权是下属业务单元的，管控权是总部职能部门的。

以上就是组织结构设计所包含的四个方面内容。那么我们在做组织结构设计的时候，还需要注意以下九大原则：

（1）战略导向。

（2）精简高效。

（3）有效幅度。

（4）分工协调。

（5）集权与分权相结合。

（6）权责对等。

（7）权利制衡。

（8）稳定性和适应性相结合。

（9）统一指挥。

这九大原则贯穿于组织结构设计与优化的过程的始终，是我们进行职能结构设计、部门与职位设计、层次结构设计、权责结构设计的指导原则，从业者应予以掌握。

上面模型（图6-1）的最右边是组织结构设计与优化的目标：效率与控制，组织结构优化的目标就是提高效率和强化控制，一般是通过调整权限来实现的。集权与分权是两个不同的调整方向。有的企业控制不好，组织结构优化的主要目标就是控制，通常要适当集权，甚至有可能短期牺牲一点效率。有的企业主要问题是效率不够，通过组织结构的优化，比如，通过适当放权来提高效率，但是也不要失控。长远来看，效率与控制是一致的，并不矛盾。

说到组织结构设计模型的时候，读者可能会有一些困惑。

困惑1：关于部门权限的问题，我们在辅导企业的过程中发现：在理解部门权限的时候有时会有一些争议。对设计一个部门的职能这一块都没有异议，但是有争议的地方在于：权限。很多人会觉得权限是属于某一个部门的。但是另外有一部分人认为，部门是没有权限的，权限是落在岗位上的。您怎么看呢？

解惑：所有的权限都是跟着职责走的。任何一个部门的职责一定要落实到具体的岗位，有的部门很大，部门内职责划分很细，部门职责就细分给了众多的岗位，相应的岗位就具有对应的权限，权限跟着相应的职责走。有的部门很小，极端情况就设立一个岗位，只有一个人，这时候部门的权限就是这个岗位的权限。

比如，我们辅导过的有的大型集团公司人力资源部就有一百多人，职责非常细，设立了几十个岗位，每个岗位的职责不同，相对应的权限都是不同的。也见过不少小公司，人力资源部门只有一个人力资源专员（或经理），这种情况下，人力资源部门的权限就是这个岗位的权限。

困惑2：部门的绩效指标和部门经理的考核指标是一致的吗？

解惑：如果作为部门经理的权力特别大，部门里各种各样的事都起了决定性的作用，这种情况下，可以把部门经理个人的指标等同于部门的指标。但如果不是这样的情况，部门经理的权限不大，部门经理的作用对于部门的业绩的影响不是决定性的，就部门经理的作用而言，可以有一个公式，根据部门经理在部门中的权限权大小，作一个权重切分：

部门经理的考核结果=个人绩效分数×权重30%+部门绩效分数×权重70%（举例）

简单地说一下，这个公式就是个人的绩效乘以权重系数，再加上部门的分数乘以权重系数。比如个人占了30%，部门占了70%，合在一起就形成了对部门经理这个岗位考核的结果，这个问题这样说明就理解了吧。

例如：小公司的部门经理本身既是部门经理，同时，也兼任了某一项具体的岗位职责。例如，可能还承担团队建设的职责，可能还承担着本部门的其他具体的工作。在这种情况下，部门经理个人的绩效考核指标和部门的绩效考核指标就不完全一致。所以，在部门经理这个人的绩效合同中，可能部门考核占70%的权重，个人考核占30%的权重，合在一起形成整体对部门经理这个人的绩效考核。

下面针对这个组织结构设计与优化的模型，比较系统地讲解一下组织结构设计的四个方面的内容。