一、企业常见的问题以及双引擎模型

1．企业常见的人力资源相关问题

企业中总是会遇到各种各样的问题。到底有哪些人力资源管理的问题呢？以下我们列出企业常见的人力资源管理问题，请读者思考一下：你们的企业有没有？

● 有机会有项目，但是，缺人才；

● 企业遇到困难，需要人的时候，没有人可用；

● 招人困难，招来的人不好用；

● 能干的人要求高、不好管、留不住；

● 职责不清、职责重叠，职责缺失，职责错位；

● 阳奉阴违，出现问题推卸责任；

● 缺少积极性，出工不出力；

● 不思进取，能力提升慢，甚至很多年没有进步；

● 没有理想，没有激情；

● 负能量，搬弄是非，影响他人；

● ……

请大家思考：这些问题如何解决？

思路：如果企业存在上述问题，我们首先应从管理本身找问题，不要把问题的根源归结于员工。这么多员工来到企业，都是怀着理想和期待的。他们既不是好人也不是坏人，可能是一个大众的道德水平，平均智商差不多，激情也差不多，对组织是有信心的，是存在期待的。但是当他们发现组织不能够给他们提供足够好的舞台时，就会慢慢地失去信心，就会出现上面那些常见的问题。

2. 企业管理提升的“双引擎模型”

如何解决上述企业常见的问题？

要解决这些问题，可以使用我提出的企业管理提升的“双引擎模型”。

所谓管理提升双引擎，就是说企业管理提升是依靠两个引擎：一个引擎是团队素质的提升，另一个引擎就是要搭建一整套科学的管理体系，这两者缺一不可。这两个引擎相互作用，并且要均衡发展，就像一架飞机的两个翅膀，不能一个强，一个弱，否则企业的发展就会跑偏。

团队素质的提升是任何一个组织的长期挑战，无论这个组织是什么性质的组织（企业、政府、军队、医院、学校等），处于什么阶段，都需要持续地提升团队的素质。

如何提升素质呢？

组织素质提升的有效方法有：长期的系统的培训；招聘到更优秀的员工，淘汰掉不胜任的人员；将员工安置到最适合的岗位上；通过有效的激励充分调动员工的积极性，让员工持续努力提升自我等。实际上就是要设计、执行并不断优化一套科学的人力资源管理体系。

这样一套完善的人力资源管理体系，是企业管理的核心，也是我们说的另一个引擎的重要组成部分。一套好的人力资源管理体系就是要让能干的人在组织里有足够的发展空间，让有意愿进步的人有足够的学习、培训机会，让贡献大的人有满意的回报。有了这样的机制，大家都会努力让自己变得能干。而对于那些工作不能干，又不想干的人，公司同样要有一个机制，把他们逐渐淘汰出去。这样就形成了一个优胜劣汰的良好风气。反之，如果企业提供的机制使得能干的人没机会、没平台、没权利，想进步的人没有学习机会，没有发展空间，那就麻烦了。

3．解读：企业管理体系模型

现在我们讲解另一个引擎，就是科学的管理体系，这套管理体系（如图1-1所示）包括战略、组织、人力资源、企业文化等。

我先给大家一个企业管理的简化模型，然后在下一部分再给大家介绍三个人力资源管理系统模型。有了这些模型作为框架，就能够比较系统地掌握企业管理的相关知识，也就能把薪酬管理做得更科学，真正解决企业的问题。

为什么要强调系统性？特别是在移动互联网时代。近两年大家经常说到一个很重要的词，叫“碎片化”。碎片化包括什么呢？时间碎片化、知识碎片化、学习碎片化等。移动互联网时代，知识的传输变得非常方便快捷，人们可以非常方便地利用碎片的时间，获取片段的知识，碎片化学习成为一种时尚。但是，实际上，现在学习上面临的最大的问题也是碎片化。对于很多人来说，他们的知识没有形成体系。这样一来，那些零星的、碎片的、没有体系的知识不断地进入大脑。由于缺少知识体系，就会一叶障目，被这些一个个碎片式的信息和知识所误导。对于这些人来说，碎片化带来的负面影响大于收益。另一方面，大量支离破碎的信息、相互矛盾的观点、相互冲突的说法，使得有些人不知道该怎么办，无所适从。从健康保健的知识，到财经知识，再到政治观点，都有这个问题。很多相互矛盾的企业管理的知识，大家都在转发。好多人也经常会询问一些企业管理的问题，不知道哪些是对的，哪些是错的，不知道该怎么办。例如，今天说去KPI化，明天有人又说必须KPI，到底谁对呢？要不要KPI？去还是不去？好多人糊涂了。为什么会这样呢，因为有些人没有系统的企业管理知识，就会被一些似是而非的观点所左右，没有系统就会糊涂。

没有管理系统知识作为基础，不仅对碎片化知识缺乏判断能力，而且学习效果也不好。对于初学者，很多人看到一些信息后，不知道这个观点是对还是不对，只是人云亦云。碎片化时代带来混乱，我们自身如果没有体系的话，所接受的碎片知识就可能变成垃圾。怎么才能够让碎片知识变得有价值呢？构建了企业管理系统以后，对所有学到的碎片的知识，就有能力拼接到你的知识体系里面去，能够挂在你的知识架构上面。否则，你就会被它误导。

所以，在讲薪酬之前，先把管理体系介绍一下，让大家先建立企业管理知识系统。

当我们说到企业管理的时候，心里想到的管理是什么？我们先从管理学的定义说起。管理学的定义是描述性定义，有别于自然科学的限定性定义。就是说，管理学的定义没有那么严格，也不是只有一个定义，“管理学”有很多不同的描述。记得一位非常有名的管理学教授在说到管理学的定义时，给我们讲过一件事：他让他的博士生去搜集关于管理学的定义，那位博士生搜集了一百多个报告给了他，这些描述很多都是被人们广泛认同和经常引用的。这个教授看完这些定义后跟他说：如果继续找，还可以找到很多的定义。不同于自然科学的定义都是唯一的，管理学的概念很多都是描述性的定义。定义多，是描述性定义的特点，不过，同一个概念的各个定义所描述的内涵都是有共性的。

同样，企业管理的定义也不是唯一的，但是，不同的定义的内涵是相似的。为了便于大家记忆，如果我们用一个图形描述出来的话，岂不是很好。因此，我们给出了一个企业管理的模型（如图1-1所示），这个模型很简单，很容易记。

先思考一下：什么是企业管理？当我们想到企业管理的时候，我们就会想到这个模型，一共四大模块。

最上面的模块：战略。

大家结合图一阅读：最上面是企业的战略，当我们做企业管理的时候，先把企业的战略搞明白，定位要准，方向要明，目标要明，步子要稳。也就是说，当我们做企业管理时，第一件事就是要把战略搞定，叫战略管理。

接下来，是组织结构设计。

战略规划完了之后做什么呢？要调整组织结构，组织结构要支撑我们的战略，不管什么战略，做什么业务，都要有组织结构支撑。组织结构设计会涉及总体结构设计、部门设计、岗位设计等。

组织结构设计完成后，要配套人力资源，人要跟得上才行，就是说，要选、育、用、留人才，这就是人力资源管理。

企业要强大，必须铸造强大的企业文化。企业中的人是要有信仰的，有信仰才会有持续的激情，才能感受到工作的价值，才能快乐地工作。如何能够让他们有共同的强大的信仰，就要铸造强大的企业文化。

我们把复杂的企业管理，用这样一张图来描述，就可以非常形象地把企业管理的几件事——战略、组织、人力资源、企业文化之间的关系表示出来。非常容易记住，这是企业管理最核心的几个内容，最应该记在脑子里。

能否找到一种方法，可以非常方便地把这张图记住呢？我们把这张企业管理简图想象成一个人体就好记了。从图1-1中可以看出，战略就是人的脑袋，战略在最上面，要站得高看得远，目标要明，方向要清，因为战略是指引方向的。再往下，支撑人的脑袋的是什么？是躯干。躯干就是企业的组织结构，组织结构千万不能出问题。躯干出问题了，就是出大问题了。躯干下面是两条腿，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，公司就能够走得远，从而实现战略目标。

我们重点谈一下人的问题：企业中，一切问题都来自人。请想一想，你们部门的问题，你们公司的问题，哪一个问题不是来自人？任何企业，一切问题的根源都来自人；同样，企业中，一切成功的原因也都是因为人。所以，一定要牢牢地抓住对人的管理，老总最核心的工作就是人力资源管理。

而这些人是有信仰的，还是没有信仰的，其竞争力差别巨大。有信仰的人，他们干活是愉悦的，是高效的，是没有抱怨的，是同心协力、上下一条心的，这一切都是我们要抓的企业文化。一个企业要做到几千人、上万人的规模，如果没有强大的文化，是不可想象的，是很难做到的。所以，企业文化也是企业管理的要点。通常，我会把企业的组织结构、人力资源、企业文化这三者称为企业管理的“金三角”。大家把它画一下，记住企业管理最为重要的金三角。

我们使用模型图的意义在哪里呢？就是方便我们记忆。就是说，如果我们把一个比较复杂的东西，用图形画出来，变成一个很形象的东西，就很容易记住了。

归纳：

图1-1所示的企业管理系统简图，呈现的是一套管理体系，用非常简单的图示表现出来，完整又便于记忆。记住了这张图，当你在思考企业管理的问题的时候，立马在脑子里面呈现这么一个图形出来：企业管理先思考战略，即战略定位、战略目标、战略举措。战略定了之后就是通过组织结构设计或者组织结构优化来支撑它，组织结构优化会涉及设置或调整什么部门、什么岗位，哪些部门该合并，哪些部门该分拆，哪些岗位缺失了要补上，哪些岗位重复了要删减，真正做到各个岗位在职责上不重叠、不缺失、不错位。

组织结构下面，有两条腿支撑：一条腿是人力资源，另外一条腿是企业文化。

首先，一条腿是人力资源。组织结构设计最终都会确定岗位，确定了岗位之后就要配备合适的人。通过测评可以了解到哪些人合适，哪些人不合适，就是说人—岗匹配度如何。还要考虑人的激励情况如何。这些人的选拔以及培训、晋升等，都是人力资源管理问题。当然，核心问题是薪酬管理，就是如何分钱。另外一条腿就是企业文化。这些构成了整个企业管理体系，期待大家学习完了之后，脑子里面能建起来这样一个体系。

不好的表达会如何呢？学习完了之后，脑子里面什么都没有。我们通过一个图形化的表达，给读者一个形象的模型，而且，把它想象成一个人体，这样就非常容易记忆了。这个图形在你的脑子里留下来之后，你后面再思考企业管理问题的时候，就有系统支撑了。再遇到那些碎片化的知识时，就往这个体系里面放，同时联想到整个管理系统。比如，看到战略方面的问题的时候，就会联想到战略与组织结构、企业文化、人力资源等问题的关系。

一句话，当我们说到企业管理的时候，就想到这是一个人体：脑袋——战略，躯干——组织，两条腿——人力资源和企业文化。

4．企业管理与建章立制

上面说的企业管理的四大模块（形象地想象为一个人体）的每一个模块的管理体系建设，都是通过建章立制实现的。

当我们说企业管理的时候，一定会想到建章立制，是制度化，这是企业管理的必要条件。如果一个企业没有制度，就谈不上管理。这些制度包含该企业的组织管理制度、人力资源管理制度、企业文化相关的管理制度等，当然，也包括战略管理。

这里所说的制度指的是一个笼统的制度范畴，通常包含的内涵比较广，如制度、标准、规则、规范、实施细则等，甚至流程、表单也在制度的范畴之内。在具体的运营环境下，我们提到制度的时候，可能是说适用于整个公司的制度。例如，薪酬管理制度是针对整个公司所有人的。而实施细则可能是针对某一个部门或者某一类人。例如，野外作业人员补贴的实施细则，只是针对野外作业人员。有了制度、实施细则，然后就是具体怎么操作，通常要制定相应的流程，流程必须配套有表单。我们很多流程没有表单，没有表单配套，流程怎么流呢？该流到张三，张三要签字，流到李四，李四要签字，这些都需要有表单。很多企业会发生这样的情况：建章立制后，制度得不到执行。思考一下，为什么得不到执行呢？因为没有流程，或只有流程，没有表单配套，大家不知道该怎么去做。所以，这是一套体系。就是说，制度的设计，通常包括制度、实施细则、流程、表单等。这些就是我们所说的建章立制。