第一篇 企业文化的概念

第一章 企业文化概述

第一节 企业文化的内涵

什么是文化？《说文解字》云：“文，错画也，象交文。”“错画”就是交错刻画的意思。因此，“文”的本意是文身，由花纹引申为文字或文辞。“化”字是一个象形字，“教行也”，在甲骨文中，“化”字是左右两个背对着的人。“教行于上，则化成于下。上匕之而下从之谓之化，化行而匕废矣。”通俗地讲，就是上行下效，让下属照着上司的做法去做的过程就是“化”。因此，“化”就是教化，让人们向被要求和被希望的方向发展。

我国古代统治者用“文化”来管理百姓、治理社会。我们认为：文化是一种经过主观创造而达到客观存在的人类活动过程，是历史传统和习惯的沉淀。简单地说，文化就是人类的生存方式，凡有人类的地方就有文化。

文化的核心是价值观。价值观是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等，都有自己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。企业的价值观不是指对“钱”的认识，是企业的“人生观”、“世界观”，是一个体系。

当今世界是多变的时代，未来竞争难以预知。今天不生活在未来，明天就生活在过去。我们靠什么延续成功？企业怎样实现“百年老店”、基业长青？靠领先的技术？靠先进的管理？靠雄厚的资本？靠聘用优秀的人才？靠品牌？……经过经济学家们多年的研究和推理，他们发现：企业战略、企业文化、企业制度是企业长期健康发展必须要解决的三大问题。

一、企业文化的演变

“企业文化”这个名词出现于20世纪80年代初。国内外学者对于企业文化的研究数不胜数，但是在研究角度和关注重点的不同影响下，对企业文化的定义存在一定的差异。

阿伦·肯尼迪与特伦斯·迪尔合著的《企业文化》一书，提出构建企业文化的五要素是：①企业环境，对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；②价值观，组织的基本思想和信念，本身形成了企业文化的核心；③英雄人物，把企业价值观人格化且为职工提供了具体的楷模；④礼节和仪式，向组织成员表明对他们所期望的行为模式；⑤文化网络，组织内部主要的联系手段，即企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。

威廉·大内认为，企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，管理人员以自己为榜样把企业中行为、言论、活动的固定模式形成的风格传输给一代又一代的企业员工。

20世纪80年代以后，“企业文化”才开始为我国的理论界与企业界关注，并逐渐升温，因为那个时候我国企业开始真正从计划经济走向市场经济。1984年海尔集团的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词，至今已经有近二十年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这20年中，企业文化建设成功的案例并不多，比较国外企业几十年甚至近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国的企业文化建设还刚刚开始。

二、关于企业文化的定义

关于企业文化的定义，国内外学者有各种不同的表述。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种。

罗宾斯在《管理学》一书中是这样定义企业文化的：企业文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为。“价值和信念”分开来讲，价值观是组织成员在成长过程中形成的，而信念则有可能是后天受环境影响而形成的。一个组织成员对企业文化的认知程度基于其已有的价值观和对企业价值观的认可程度。这个认可程度越高，也就越能融入企业文化中。

我国学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青藤》一书中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化，就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”通过分析定义我们可以看出，企业文化现象是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是为企业某些人特有，并且是在企业发展过程中逐渐积累形成的。

中国社会科学院工业经济研究所研究员韩岫岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”

国内大部分学者还习惯这样来定义企业文化：“企业文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的全体员工共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。可以划分为三个层次：表层的物质文化，主要是指员工的行为规范；中层的制度文化，主要是指严格的管理制度和高度自觉地执行这些制度；深层的精神文化，主要是指共同信念和经营理念等，是企业的精神支柱，是企业文化的精髓。”

从以上的列举中，我们可以了解到：虽然多数学者对于企业文化的定义看起来存在很大差异，但是实际上他们在一些基本的观点上是相同的，这些基本观点可以概括为：“第一，企业文化是一种重视人，以人为中心的企业管理方式，强调把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。第二，企业文化的核心要素是价值观，也就是一个企业的基本要领和信仰，或者说是指导职工和企业行为的哲学。”

中国国务院国家资源委员会给企业文化下的定义是：企业文化是在一定的历史条件下，一个企业或经济组织在长期实践中形成并被公众普遍认同的价值观念、企业精神、英雄模范、文化环境、产品品牌及经营战略的集合体，是一种凝聚人心实现自我价值、提升企业核心竞争力的无形力量和资本。

形象的说法企业文化就是——

· 我们办事的方式。

· 我们考虑问题的角度和方法。

· 我们相信的东西。

· 我们工作的态度。

三、企业文化内涵

魏杰教授对于企业文化的内涵从几个角度进行了阐释，这是目前国内关于企业文化内涵最全面的解释。

（一）企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念

企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴。我们治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也有失效的时候。法律失效了，靠什么约束人们？靠社会道德。所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效后靠什么约束员工？靠文化约束。

由此可见，企业文化和社会道德一样，都是一种内在价值理念，都是一种内在约束，即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充。只不过社会道德是对社会起作用，而企业文化是对企业起作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。正因如此，企业文化是极为重要的。例如，财务制度失效了，但是一个人如果有“不是我的钱就不拿”的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不属于自己的钱。相反，如果一个人有着“不拿白不拿”的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会犯错误。

（二）企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念

企业文化在内容上是对企业的现实运行过程的反映。具体地讲，就是企业的制度安排以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是其他方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如，一个企业如果在制度安排上要拉开员工的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念等。

由此可见，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

（三）企业文化从性质上看是属于付诸实践的价值理念

价值理念可以分为两大类，一类是信奉和倡导的价值理念，另一类是必须付诸实践的价值理念。企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正约束员工的行为，是真正在企业运行过程中起作用的价值理念。

因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实已经对企业发生作用了。企业文化若没有被付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。

（四）企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念

文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，从其拥有的主体上可以分为自然人的价值理念、民族的价值理念、国家的价值理念、法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

（五）企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念

企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中关于责、权、利对称的管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担理念，规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

总之，企业文化的核心是企业的价值理念，其核心要素是企业共同的价值观念。

四、典型企业文化构成理论

（一）企业文化的构成

根据“同心说”将企业文化的构成分为以下四个层面。

1．精神文化层

企业精神文化的构成包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。

2．制度文化层

制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，如人力资源管理理念、营销理念、生产理念等。

3．行为文化层

行为文化是指企业文化的外在表现和结果，企业文化的人格化，包括企业经营的行为、员工的日常工作行为、员工规范履行职责的行为等。

4．物质文化层

企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。

企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，必须建设制度层约束、规范精神层和物质层；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容。

（二）企业文化的内涵

企业文化的内涵包括四个方面，如图1-1所示。

（1）企业物质文化：它是由企业员工创造的产品和各种设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。主要是指企业生产的产品和提供的服务，是企业与社会、消费者道德接触的部分，是企业文化最直观的表现。

（2）企业行为文化：它是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

（3）企业制度文化：它是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，是企业文化的桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度，企业的法律形态体现了社会大文化对企业的制约和影响，反映了企业制度文化的共性。企业的组织形态和管理形态则体现了企业各自经营管理特色，反映了企业制度文化的个性。

（4）企业精神文化：相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心地位。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，是企业意识形态的总和。

五、企业文化的生长

在企业发展的关键成功因素中，唯有文化生生不息。企业文化生长全景模型如图1-2所示。

（一）创业阶段的企业文化——孕育

影响因素：创业者自身文化素质、领导管理团队的制度文化、行业政策、行业文化、地域文化、社会文化。

特点：力量薄弱、抵制和选择能力差，处处被动，接受的大于输出的；此时的企业文化偏重于人文文化和制度文化。

对策：服从和适应周边的文化氛围；由于自身选择能力较弱，创业者根据自身文化素养，瞄准优秀的行业文化、地域文化进行整合，提取出自己认为优秀的企业文化因子，从实际出发，提出企业文化的核心理念，并体现在制度上，彰显于物上。

（二）成长阶段的企业文化——求索

影响因素：行业政策、行业文化、企业家自身文化素质、领导管理团队的制度文化、地域文化、社会文化。

特点：具有一定力量、抵制和选择能力有所增加，具有了一定的识别和选择能力，接受仍占上风；此时的企业文化偏重于制度文化，人文文化职能开始弱化。

对策：学习和适应周边的文化氛围；由于自身选择能力有所提高，领导团队根据自身逐渐形成的文化因子，瞄准优秀的行业文化、社会文化进行整合提取出自己认为优秀的企业文化因子，逐渐形成企业文化体系框架。

（三）发展阶段的企业文化——定位

影响因素：母文化、行业政策、行业文化、企业家或企业家群文化素质、领导管理团队的制度文化、子文化、地域文化、社会文化。

特点：力量逐渐增强、抵制和选择能力稍见实力，具有了识别和选择能力，开始形成个性文化；此时的企业文化开始器重以人为本，制度文化职能开始弱化。

对策：完善自身企业文化体系；根据企业自身在经营管理方面逐渐形成的系统思考，由专门的企业文化负责部门牵头，借助外部企业文化专家的力量，通过集思广益、正确归位，完成精神文化、制度行为文化、物质文化系统思考，并打造较为成型的企业文化体系。

（四）强盛阶段的企业文化——统领阶段

影响因素：母文化、子文化、行业政策、行业文化、企业家或企业家群文化素质、领导管理团队的制度文化、社会文化、地域文化。

特点：形成独特的企业文化，并具有了兼容、统领和辐射能力，此时的企业文化偏重于战略导向和宏观调控。

对策：建立战略导向型企业文化模型；以自身形成的文化发展方向为主线，整合行业文化、子文化、社会文化，根据企业战略规划来提升企业文化理念的高度，使企业文化成为亚文化的主轴、行业文化的标杆。

六、企业文化的影响因素

如果说企业是一个生命体，企业文化就是其内在的思想和外在的行为习惯表象。人的生活和成长是受内因和外因影响制约的，同样，企业文化的生长也是如此。其内外因素表现如图1-3所示。

七、在企业文化的生长过程中，企业家始终是引领者

企业文化原创于企业家，企业家都不信奉、执行，谁还会执行。因此，企业文化不仅仅是企业文化部/处/科/人事的事，而是企业家、整个管理层的事。

企业家在企业文化建设中，要起到示范和表率作用。企业家的一言一行，都将为员工有意或无意地效仿；要以身教而不是言传来向员工直接灌输价值观。企业家在企业文化建设中的作用如图1-4所示。

由此看来，一流的企业必须拥有优秀的企业文化。不重视企业文化的企业是没有核心竞争力的企业；不重视企业文化建设的企业经营者是缺乏远见的企业家！未来企业的基业长青靠的是生生不息的文化，未来的管理将是以人为本的文化管理来统领。

第二节 企业文化的功能

当我们把握了企业文化的内涵，企业文化在企业中所表现出来的任何一种文化现象都对企业中的人、企业生产经营和管理活动产生影响并发挥作用，我们称这种作用为企业文化的功能。研究企业文化建设，就是要将企业文化的功能运用到企业的经营管理中。

企业文化的重要作用可概括为“外树形象，内增凝聚力，扩大市场影响，强化企业竞争力，提升企业品牌优势”。

一、企业文化的作用具有双重性

（一）优秀企业文化的作用

（1）统一理念，凝聚人心，创造和谐（凝聚力）；

（2）体现战略，指引方向，激励斗志（激励力）；

（3）宣明主张，明辨是非，约束行为（约束力）；

（4）提升品位，昭示社会，培育信赖（辐射力）；

（5）内聚人心，众志成城，外塑形象，品牌提升。

总之，企业文化是人的需要，管理的需要。

（二）不良企业文化的危害

①破坏企业法理基础；②动摇企业管理权威；③离散员工共同进取；④扭曲企业公众形象；⑤对内腐蚀员工，对外败坏形象。

二、什么样的企业文化才是优秀的企业文化

（1）个性突出：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。

（2）文化融合：传统、现代融合/东西方、民族融合/不断（战略导向）指向发展目标，服务战略，引导管理组织创新。

（3）基于商业准则：是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。

（4）基于人性：基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会起到凝聚人心的作用。

三、卓越企业具有共同的价值认同

美国兰德企业曾花20年时间，跟踪了500家世界大企业，发现其中百年不衰的企业始终坚持四种价值观——人的价值高于物的价值、共同价值高于个人价值、社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。

四、优秀的企业文化具有的功能和作用表现

（一）导向功能

企业文化的导向功能是指通过企业文化建设，规定企业行为的价值取向、明确企业的行动目标、确立企业的规章制度和行为方式，再把企业及企业成员的思想和行为引导到企业所确定的目标上来，使企业员工同心协力，自觉地为实现企业目标而团结奋斗。

（二）凝聚功能

企业文化的凝聚功能，是指当一个企业文化价值观被本企业成员认同之后，它就成为一种基于某种共识的巨大的向心力，从各方面把企业成员团结起来。企业文化可以增强企业的凝聚力，这是因为企业文化有同化作用、规范作用和融合作用，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。

（三）激励功能

企业文化的激励功能是指企业文化激励的因素和激励的标准，能最大限度地激发员工的积极性和首创精神。作为一种精神支柱、精神象征和集体信仰的企业文化，不但可以借助于心理的、道德的、舆论的、观念的力量引导企业员工精诚团结，完成任务，而且可能唤起员工的忧患意识和创新意识，帮助企业渡过各种难关。

（四）协调功能

企业文化的协调功能是指为员工创造一种良好环境和氛围，使员工在心理、人际关系、环境等方面得到协调和适应。企业文化重视从文化角度来教育和感染员工，不仅规范员工的工作行为，对员工的各项业余文化生活也具有一定的引导和协调。

（五）辐射功能

企业文化的辐射功能分为内辐射功能和外辐射功能。内辐射功能就是通过先进模范典型以身作则的宣传作用去影响组织中的一个人，一群人，形成共同的行为准则，从而对内有强烈的感染传播力量。外辐射功能，就是通过塑造良好的企业整体形象，树立信誉，扩大影响，向社会大众展示企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌。

基于企业文化的内涵与功能的理论分析，企业文化在内涵与功能上同企业保持竞争优势处于长青地位有着千丝万缕的联系。

五、企业文化与竞争优势

第二次世界大战结束后，日本企业管理之所以成功，重要原因之一是它们更重视支撑管理的软性因素，即企业文化的建设，重视培植企业自身的社会作风、经营理念和价值观等。威廉·大内认为，讲求信任、微妙性和人与人之间的亲密性是日本企业管理的精髓。帕斯卡尔等人通过对“7S模式”比较分析，认为日本企业比美国企业更重视人员、技能、作风和最高目标等文化因素，因此战略、结构和制度等硬性要素的作用就能得以充分发挥，这是日本企业取得成功的关键。摩托罗拉企业取消打卡制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严，四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产效率，又能发展工作中的支持关系。

波特认为：“从根本上来讲，当企业为客户所创造的价值超过其为此付出的成本时，竞争优势就产生了。”竞争优势是竞争性市场经济中企业所有绩效的核心，是“物竞天择”对企业的要求，而影响获得竞争优势的因素中首要的就是企业的竞争战略。显而易见，探讨企业文化对企业竞争优势的影响、澄清企业文化与企业战略之间的关系是非常重要的。

企业生存必须有竞争力，企业文化是企业的无形竞争力。一个国家的经济要提高国际竞争力，关键是提高企业的竞争力。企业竞争的直接表现为产品竞争，但竞争背后的根源是文化的竞争，如图1-5所示。

企业战略与企业文化密切相关，企业的精神文化影响着企业大部分战略决策，可以简单表述为一般情况下企业战略源于企业的精神文化，企业文化是企业战略的基础。具体来讲，企业战略表明企业要达到什么目标，完成什么任务，而企业文化中的精神文化则可用来解释企业为什么制定这样的战略而非其他战略。一个战略能否成功贯彻取决于战略是否寓于企业的员工行为、与其制度文化是否匹配，即要求选择的企业战略与企业文化的匹配相一致。

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间地传播和规范管理而逐步形成的。企业文化作为微观的文化氛围，构成了企业内部的心理环境，有力地制约和影响着企业干部和职工的理想、追求、道德、感情和行为，企业文化对增强企业竞争优势的作用体现在其所具有的功能上，尤其是其凝聚功能和激励功能。

（一）凝聚功能使企业员工具有团队精神

要使组织更有效地学习和创新，需要发挥团队的作用和培养团队精神。如果没有团队精神，企业的知识很难在企业中传播和转化，以及最终形成企业的核心能力。企业要实现可持续发展就得向竞争对手、顾客、供应商和分销商学习，并把这些所学的知识在企业组织内传播、消化和转化，最终变成企业的核心能力。这要求企业的员工具有团队协作精神，因为单个企业员工的学习是不能形成企业的核心能力的。并且，根据企业核心能力的独占性特质，如果企业成功的关键因素是由某个员工所掌握，而不是融于企业的日常运作中，那么其他企业可以通过要素市场来得到它，从而使企业轻易失去竞争优势。

（二）激励功能提高员工的积极性

所谓员工的积极性，在很大程度上是指人的行为的积极性。行为是人的日常生活中所表现出来的一系列活动的有机组合。行为的出现要有一定的原因，并受到一定因素的刺激和引导。这种引起行动、维持行动并将其导向目标的原因，就是人们常说的动机。动机源于员工的需求，当员工的基本生存、工作环境和物质需求得到保障以后，如果员工的精神上的需求不断被激发并得到满足，员工的积极性就可以得到充分的调动。企业文化就具有使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，需要将员工的积极性、主动性和创造性进行调动并激发出来，从而促进组织的核心能力的形成和竞争优势的保持。

企业文化是企业所独有的、不可模仿的竞争能力，是企业长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学。企业的竞争优势与企业文化息息相关，企业竞争优势是在长期的生产经营实践过程中，以特定的方式、沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，与企业的组织体系、企业文化密切相关，同时也是难以察觉和模仿的。

六、企业文化建设的作用

（一）培育员工归属感

优秀的企业文化能够培养人的归属感。通过企业文化建设可以实现企业发展目标与员工个人目标的统一，形成共同愿景；使员工信赖企业，把企业作为发挥个人潜能、实现个人抱负的舞台。

（二）提高企业管理水平

企业文化是建立在传统管理基础上的更高层次的管理模式。通过企业文化建设可以改善企业当前的管理水平。

（三）提升企业外部形象

优秀的企业文化可以树立并强化企业良好的形象，扩大企业在社会上的影响力，增强企业的社会知名度，进而给企业带来巨大的经济效益和社会效益。

（四）提高企业竞争力

优秀的企业文化本身所具有的不可模仿性，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，是企业品牌的内涵。

七、知名企业的企业文化建设实践证明

没有文化走不远，企业文化是企业保持竞争优势的基石，是企业生存和发展的关键。国内外有许多知名企业在文化建设方面取得成功从而保持基业长青地位，下面将作简单介绍，并总结其中有益的启示。

（一）朗讯企业的GROWS文化

朗讯企业（以下简称朗讯）于1996年由美国AT&T企业分拆成立的，总部设在美国新泽西州的莱莉山。在朗讯的鼎盛时期，全球拥有26家工厂，研发机构和营销中心遍布世界各地，共有14万名雇员，股票市值达到2000多亿美元，每年的营业收入超过400亿美元。

传统的AT&T是一家庞大的官僚机构，程序繁杂、人浮于事、效率低下，分拆以后，朗讯体内始终流淌着AT&T的血液，自然也遗传了AT&T的官僚作风。在经历了一段时间的休整和彷徨后，为了走出困境，企业专门组织了一个文化学习班，选择那些《财富》500强企业，他们称其为高效能企业（high performance companies），分析它们是如何成功的，以及它们的文化共通之处是什么。经过考察与分析，并根据朗讯的特点和“内需”，文化学习班提出了GROWS文化。

1997年，朗讯便开始推广以GROWS为基础的目标管理，强调上级必须知道下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位雇员，上至高层，下至生产工长或主管办事员、每一个工程师，都必须明确自己的目标。与此同时，这些目标必须规定每一个人和他的部门所应该取得的业绩，并明确应该如何帮助其他部门实现其目标。朗讯因此使企业利益成为每一位雇员的共同目标，增强了其核心竞争力，为形成竞争优势奠定基础。

正是朗讯企业大力推行GROWS企业文化和组织结构的优化组合，以及高素质的管理者对GROWS企业文化的贯彻实施，产品更新换代和成本的有效控制等许多方面的努力，才使得朗讯企业能够持续健康发展。

（二）松下电器企业的企业文化

松下电器企业（以下简称松下）是全世界有名的电器企业，松下幸之助是该企业的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业精神的企业。松下精神，是松下幸之助及其企业获得成功的重要因素。

松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为企业的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，就制定了一些戒条，以时时提醒和警诫自己。于是，松下电器企业首先于1933年7月制定并发布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。

而且松下电器企业非常重视对员工进行松下精神的教育训练。教育训练的方式可以概括为：一是反复诵读和领会；二是所有工作团体成员，每个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行10分钟的演讲，说明企业精神和企业与社会的关系；三是隆重举行新产品的出厂仪式；四是“入社”教育；五是管理人员的教育指导；六是自我教育。

松下精神作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下企业的成长中形成，并不断得到培育强化。它是一种内在的力量，是松下企业的精神支柱，它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，是松下企业成功的重要因素。

（三）海尔集团的企业文化

位于我国山东省青岛市的海尔集团，是中国家电领域系列较全、产销量较大的企业之一。海尔集团从创立发展至今，是发展民族电子产业的重要探索者，也是高新技术与经济效益相结合的完美体现。

海尔集团的张瑞敏认为，启动企业要从人开始，启动人要从启动精神开始。于是他的第一步就是改革员工的思想观念。可以说，海尔集团的企业文化是“砸”出来的意志和理念，这一“砸”首先树立了员工的产品质量观——有缺陷的产品就是废品！从那时起，张瑞敏和领导班子便开始有意识地收集、提炼和归纳涉及生产经营和管理各方面的新思想、新理念，并不断开展多种形式的教育、培训活动，帮助员工克服旧观念，养成新作风。同时还积极学习、借鉴欧美跨国企业及日本大企业经营管理科学，使国外的先进理论与本企业实际紧密结合，建成了既有世界最新管理理念，又具有中国传统色彩的独特的海尔企业文化体系。

第三节 企业文化与品牌文化

企业文化与品牌文化都脱离不了文化，都是文化的一种表现形式、一种亚文化现象，它们的形式和内容与文化都密切相关。企业文化的塑造分成三个层次，即核心理念（精神）、制度与行为（载体）、文化群体（不同职能部门）；品牌文化包括品牌精神、品牌传播（载体）、目标消费者（群体）三个方面。

一、企业文化与品牌文化的关系

企业文化与品牌文化的内涵是一致的。海尔品牌给人的感觉是优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸显了人文气息。企业文化与品牌文化都不能脱离企业的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该是一致的，或者是相通的。但是企业文化与品牌文化在概念、作用、着眼点和建设方法方面又有明显不同。第一，企业文化与品牌文化的核心含义不同，企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。比如可口可乐企业在营销传播中，根本不提企业的经营理念，只是在向社会、消费者传播品牌文化和品牌形象。许多人都知道化妆品“玉兰油”，但不知道它也是宝洁企业的产品。第二，企业文化与品牌文化的作用不同，企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平。但一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也具有了品牌效应。品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要应该是营销管理的职能。第三，企业文化与品牌文化虽然都有文化的要素，但是建设方法差别很大。首先表现在负责的部门不同，沟通协调工作比较难。在企业里，负责企业文化建设和负责品牌建设的部门往往是两个部门，所以往往这里的沟通协调工作很大，营销人员认为企业文化与品牌文化关系不大，所以很难接受其中的一些思想和方法。其次，品牌文化的塑造就像是恋爱，而企业文化的塑造像是婚姻。

比如，在烟草行业有些企业文化内涵将企业文化视同品牌文化，将企业文化延伸到品牌上，将企业形象广告等同品牌形象广告，将企业形象嫁接到了品牌上。例如：

二、我国企业对品牌文化和企业文化认识存在的误区

“鹤舞白沙，我心飞翔”：“半世纪沧桑巨变鹤舞白沙，十六载春华秋实我心飞翔”，白沙通过几代人执着奋斗，厚积薄发，积累了丰富的企业文化，诠释出了“鹤舞白沙，我心飞翔”的价值理念。企业核心理念与品牌形象深入人心。

“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒，居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。

卷烟品牌有了文化的内涵，这是一种进步。不足的是，我国卷烟品牌并未充分演绎消费者的文化，在很大程度上还是从企业角度看品牌，这让品牌承载了太多的内容，承载着职工希望，承载着企业的愿望，承载着领导的期望，而产品（品牌）真正要承载的消费者的希冀反而就少了。消费者不情愿接受这样的教育，不接受这样的理念，企业在塑造品牌形象上只能是事倍功半，或无功而返，电视广告、路牌广告、杂志广告狂轰滥炸，表面上影响了消费者，消费者记住了这个品牌，但这是强灌式的，并未引起消费者的共鸣，并未产生深度记忆，并未占据消费者心中某一位置。这样的影响是不深刻的，是不能长久的。有的还将品牌文化完全视同企业文化，或品牌文化与企业文化互相重叠，你中有我，我中有你。正如米尔顿·科特勒所说的那样：“中国企业在打造品牌方面普遍缺乏经验，奉行的一直是工业制造的文化，而不是消费者本位的文化。”

我国的品牌应该学习国际大品牌的经营之道。如著名跨国企业联合利华的企业理念是：“不断为企业创造持续营利性的增长，为股东和员工创造长期的价值增值。”但联合利华的产品品牌并不传递这些信息。在中国，柔顺飘逸、美丽亮泽一直是消费者心目中完美的秀发形象，但是日常生活中阳光的辐射、污染的空气、风吹、灰尘、空调都会令头发受损，从而失去柔亮光泽。因而就有了“力士”洗发水：有“力士”的时刻保护，秀发时刻柔亮！宝洁企业在激励、凝聚、约束员工方面有许多价值观，但并不通过品牌来体现，只是在体现企业形象时，才打出“宝洁企业，优质产品”来传达“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨。

三、表里如一，品牌文化是企业文化的外延

品牌文化不能仅仅通过外部传播形成，它的内涵是企业文化。在品牌文化的建设上，我们经常说要表里如一，就是品牌对外传播和表达的内容，要同企业内部文化理念一致。比如迪士尼提倡一种快乐文化，这是它对于品牌文化的定位，但在企业内部，如果它没有努力建立一种以快乐文化为核心的文化体系，那么服务顾客的员工就不可能在行为上体现出快乐的感受，这种不是发自内心的快乐是很难让每一个来到迪士尼乐园的顾客可以体验到快乐文化的。正如东京迪士尼乐园的首任社长、创建人高桥政知在一次员工大会上的讲话一样：“你们这里的工作岗位，不是一般意义上的工作岗位，这里是你们展示自己的舞台。犹如棒球选手站在棒球场上；相扑选手站在相扑台上；演员站在舞台上。你们是否也激情洋溢地站在各自的舞台上？是否也在努力证明自己的存在？是否意识到自己的表现正在被周围的客人品评注视？如果不是这样，请务必再考虑考虑吧！如果你黯然无光地站在那里，或许会断送掉正在上演的整场演出。相反，如果你光彩夺目，演出就会获得成功，或许你也会因此而成为明星。”因此，快乐不仅仅是对顾客，而且也是对内部员工，只有让每一个员工发自内心地体验到自己工作是可以给别人带来快乐的，自己的工作是一项非常有意义的工作，就算是一般的清洁工，他们通过自己亲切的笑容都可以让顾客体验到迪士尼的快乐，这才是真正品牌文化的内涵。

【案例】 奥运会品牌认知度

全球商业与非商业品牌中，奥运会品牌的认知度高达80%，高居榜首。

2008年北京奥运会已经成为历史，2012英国伦敦奥运会已落下帷幔，2016年巴西奥运会的脚步离我们越来越近。现代奥运会，作为全世界规模最大的体育盛会，已经走过了一百多年的时间。如今，它已经不仅是一个体育的竞技舞台，它也是众多企业品牌的角斗场，但它更是人类的一次文化盛会。奥运会已经树立了良好而独特的品牌形象，成为全世界具知名度的品牌之一，如图1-6所示。

第四节 企业文化与产品文化

随着21世纪的到来，产品同质化的程度愈演愈烈，要想使自己的企业在这个竞争激烈的市场浪潮中获得较强的竞争能力，就必须从两个方面着手：第一，使自己的团队具有一种凝聚力，一种以共同事业的辉煌为导向的学习精神和创新精神，更重要的是有一种能够完全体现企业魅力并有效引导企业奋斗步伐的企业特有文化。第二，还要使自己的产品比其他同类产品更能够捕捉到消费者的需求，千方百计地为人们提供实用的、情感的、心理的等多方面的多重享受，努力把使用价值、文化价值和审美价值融为一体，形成独特的、富有人情味的产品文化。企业文化与产品文化合理的开发与应用，已成为如今企业竞争、产品竞争的重要砝码。两种文化中“人”的味道也愈来愈浓。

一、企业文化与产品文化二者的关系

第一，产品文化是以企业生产的产品为载体，反映企业物质及精神追求的各种文化要素的总和，是产品价值、使用价值和文化附加值的统一。随着知识经济时代的到来，文化与企业、文化与经济的互动关系愈益密切，文化的力量愈益突出，这种文化色彩首先体现在企业的产品上。也就是说，企业生产的产品绝不仅仅具有某种使用价值，不仅仅是为了满足人们的某种物质生活需要，而且越来越多地考虑人们的精神生活需要，千方百计地为人们提供实用的、情感的、心理的等多方面的享受，越来越重视产品文化附加值的开发，努力把使用价值、文化价值和审美价值融为一体，突出产品中的人性化含量。产品深深地打着企业文化的烙印，二者相融相合。

第二，一定的产品文化与它所处的社会文化背景是紧密联系的，也与生产或提供它的企业文化密不可分。产品文化是社会文化与企业文化共同作用的产物，在社会文化背景相对稳定的情况下，产品文化更多体现的是企业文化的内容。产品文化是直接作用于社会广大的消费者，消费者更多是从产品或服务的消费中来体现企业文化的。对其企业的认同和对企业文化的认同，是通过接受其产品与蕴含在其服务中的产品文化来实现的。换句话说，企业的精神、风格和价值标准将在企业所提供的具体的产品和服务之中得以体现。这正是我们在强调企业文化建设时，同时强调产品文化的原因之所在。

第三，企业文化与产品文化不能相互替代。企业文化为产品文化注入内核与灵魂，产品文化又彰显了企业文化，它们有着各种各样的联系，但是二者是不可相互替代的。企业文化虽然会影响企业的管理水平和产品构成，但是企业的竞争并非对企业文化的直接对抗。实际上，进行直接对抗的是企业产品及产品所附加的文化。随着产品同质化的程度愈演愈烈，企业文化与产品文化合理的开发与应用，已成为如今企业竞争、产品竞争的重要砝码。企业想在这个竞争激烈的市场浪潮中获得强的竞争能力，就必须从两个方面着手：一是建设一种能够完全体现企业魅力并有效引导企业奋斗步伐的企业特有文化；二是努力把使用价值、文化价值和审美价值融为一体，形成独特的、富有人情味的产品文化。一言以蔽之，企业要对所在行业的产品有全面深入的了解，并将企业文化和产品文化有机结合，为产品文化插上企业文化的翅膀，从而全面提升企业的竞争力。

二、产品设计中的文化底蕴

第一，核心产品文化。任何走向市场的产品都不是凭空臆造的，是为解决消费者和用户的问题而研发生产的。核心产品的确立过程，实际上是满足消费者和用户需要的产品构思过程。产品研发思想或理念的创意之处，就是核心产品文化的体现。核心产品文化的塑造，源自企业对消费者和用户生活的感受与严谨技术的综合，体现了产品的价值观创新以及企业对消费者和用户的人文关怀、对社会的责任意识。

第二，形式产品文化。形式产品是产品在市场上出现时的具体物质形态，既包括内在的质量、功能，也包括外在的款式、包装、品牌等。核心产品只有通过形式产品才能体现出来，核心产品文化也主要是通过形式产品文化而具体演绎的。

第三，附加产品文化。以产品介绍、送货、安装、维修、技术培训、产品保证等为主要内容的附加产品，其实就是企业向消费者和用户出售产品实体时所提供的服务。在买方市场环境下，消费者在耐用品的选择上既有感性化、个性化的一面，也有理性和成熟的一面，主要表现在除了比较产品的性能与价格之外，对产品的服务关注愈来愈多。

核心产品与形式产品是吸引消费者和用户的原动力，但处在核心产品差异日渐缩小、形式产品各有所长的激烈竞争环境下，企业如何取得竞争优势？用附加产品即销售服务打造和提升企业核心竞争力已成为一些企业的有效选择。

总之，企业的经营管理活动往往与企业文化密切结合，不可分割。企业在市场激烈的竞争中，产品文化的含量、附加值越来越高。而消费者购买产品已不单单只是为了使用，同时对其是否符合自己的审美情趣也很看重，特别是年轻消费者，对产品怡情诉求更为强烈。因此，企业在产品创造品牌的努力中，要有意识地将符合消费者怡情诉求，象征人们特有的审美情感，体现现代人的价值观，顺应大多数消费者的消费行为导向的文化内涵融入自己的产品，就可以产品为载体，向品牌投入文化，在满足消费者怡情的心理诉求的同时，取得他们对产品文化的价值认同，实现自己附着于产品的文化识别。产品符合了这样的人文需求，就能以其独特的人文含量在情感上打动消费者，使其因怡情需求而积极购买你的产品，实现情感营销的高附加值销售方式。因为，企业生产产品的最终目的是将它卖出去，在买方市场的今天产品的文化内涵也决定了产品的市场前景。有位资深的经济学家说过，“产品的一半是文化”，“文化也是商品”。

第五节 制度文化在企业文化建设中的作用

在当代社会，企业多强调以人为本，建设和谐企业。现代企业开始由重视制度建设逐渐转向注重尊重人、关心人、发挥人的作用的人文文化建设。从企业发展的远景来看，这是好事，在企业成长发展过程中，归根结底起关键作用的是人。在企业中，每位员工都要受到企业的关心和尊重，都要给予施展才能的机会和自我实现的发展空间。“没有规矩，难成方圆”，人首先是社会的人，是企业的人，是团队的人，然后才是个体的人。人要发挥作用，首先要融入社会、企业、团队，了解社会、企业、团队的需求，才能知道自己在其中扮演什么角色，发挥什么作用。而不是一味地以自我为中心，不注重团队的配合，一意孤行，到头来你就成了孤家寡人，被团队抛弃。党的十八大报告提出文化是民族的血脉，是人民的精神家园。为了全面建成小康社会，我们必须提高国家文化软实力，发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的作用。这同样也是对我们国有企业文化建设的要求。

制度是一个文化体中要求所有成员都必须共同遵守的规章或准则，它属于上层建筑，是文化的实体，是文化长期积淀的结果。相对于精神文化而言，制度文化更具有外观的凝聚性、结构的稳定性和时间的延续性。首先，以家族为本位的宗法思想渗透社会的每一角落，中国企业制度也一样受其影响，多少也有宗法制的体现，也成为维护宗法制的有力工具。其次，传统法律执行时，呈现出“礼治”的特色。这一特色表现在“德主刑辅”和重义务轻权利两方面。

就目前中国企业的管理模式现状来看，大多还是处于科学管理阶段，还没有上升到文化管理，有的国有企业改革步伐慢了点，刚刚从经验管理向科学管理阶段迈进。就企业文化建设来说，要想上升到文化管理，需要在制度文化上多下些功夫，通过加强制度文化建设来缓冲进行文化管理所带来的压力和阻力。

一、制度文化与企业文化的关系

我们把企业文化划分为四个层次：企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化。文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，同时它对于企业文化具有强化作用。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度，企业的组织结构如果不与企业目标相适应，企业目标就无法实现。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业的制度与规范如果违背企业的精神文化，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。因此，企业文化变革的首要任务是根据精神文化的要求塑造出自己的制度文化。企业文化变革的成功或失败，不在于企业提炼了什么精神，而在于制度化的力度，制度化是企业文化的重中之重。企业文化总是沿着精神文化—制度文化—新的精神文化—新的制度文化的轨迹不断发展、丰富和提高。

制度文化不健康引起的行为表现有：一是有章不循、违规操作现象较为普遍，执行规章制度没有成为普遍的行为习惯。有的甚至逆流程操作，违章违规操作，导致企业经济损失和形象损失，由此引起的操作风险（含道德风险）成为企业面临的主要风险之一。二是制度软约束，执行带有随意性，或执行制度流于形式，做表面文章。三是对持续改进的重视不够。主要表现在对市场的反应慢，新产品设计和开发的效率不高；对内部改进合理化建议没有及时采纳并付诸行动。执行力不强的原因很多，主要有：一是不重视制度建设，无章可循，使管理出现真空。二是制度可操作性和适用性不强，满足不了企业文化管理的需要。三是检查监督不力，提高执行力的方法有待改进。不少管理人员简单地将加大处罚力度作为加强管理的主要手段，甚至等同于加强管理，没有从企业文化、采用科学化和技术化的管理措施和工具上着手，给本来工作就满负荷的员工过重的心理负担。四是资源配备不足，制度执行得不到物质上的保障。如由于人手紧张，培训不足，没有时间按制度办事，特别是许多员工反映主管人员只管下任务，不提供资源和条件支持。五是提高执行力的技术手段落后，企业文化对部分员工的影响有限，自律意识和团队意识有待加强。应该说执行是各级员工的天职，如何将个人责任心与追求效率的团队精神有机结合起来，需要得到企业文化包括员工职业道德教育和员工政治思想工作方面的支持。

二、制度文化建设的方式方法

（一）企业领导体制是企业制度文化的核心内容

企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通畅的企业制度文化，特别是统一、协调、通畅的企业领导体制。这对于提高企业管理的质量也具有重要意义。有一家企业，需要召开会议，需要参会的都是企业的中高层管理者，行政办公室在拟定通知里，为了让各参会人员给予足够的重视，在最后落款中特意写上“有事不能参会者，请向总裁请假！”，而不是向办公室请假。这种现象折射了四个问题：①制度执行力度弱化；②企业管理中偏重于人治而不是法制；③一些部门的职权被无形地轻视和剥夺；④企业的办事效率低下。

“自不为，难以号众。”自己都做不到的事，难以让别人跟着做，即使使用职权，时间长了也会失去效力。所以，在团队中要想有所作为，首先要把自己当作其中一员，自觉遵守团队的规章制度，这是发挥个人作用的前提，也是受到团队尊重、重用的必然。企业领导层要以身作则，在制度执行上率先垂范，才能促进形成优秀的制度文化，才能产生一呼百应的领导效果。

（二）制度建设要同精神文化相一致

企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化能够强化企业文化的作用，反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要切合企业经营管理理念并充分体现企业理念。

企业制度归根结底受价值理念的驱动与制约。企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现。在企业制度文化建设中，要审视各种制度是否是以企业的根本性需求为基础、是否与企业最本质的目标相联系。并非所有的规章制度都是企业文化的内容。只有那些符合企业价值观要求、增强企业向上精神、激发员工积极性和自觉性的管理制度，才能构成企业文化的组成内容。因此，我们判断一条规章制度是不是企业所需要、是不是需要调整乃至摒弃的标准只有一个，即该制度是否与我们企业价值观、企业精神相一致并能有利于企业价值观、企业精神的提升。

（三）制度文化建设要坚持“以人为本”

制度对于企业的意义在于通过建立一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。

管理制度要成为具有本企业特色的文化内容，要“得到员工认可”。员工认可是管理制度上升为企业文化的必备步骤之一。把握好这一步骤的关键是把握好制度文化效力点所在的问题，也就是把握好企业精神、价值观的“柔”与制度化管理的“刚”有效结合的问题。把握好这个问题，实际上涉及一种基本的人性和人情观的问题。制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵。所以，要适当把握企业精神、价值观的“柔”和制度化管理的“刚”，必须坚持“以人为本”。

要鼓励员工参与到企业各项制度的制定工作中来，倡导企业的民主管理制度和民主管理方式；重视各项制度执行中的反馈意见，广泛接受企业员工和广大服务对象的意见、批评和建议，及时做好有关制度的调整工作；完善公开制度，增加工作的透明度，让员工知情、参政、管事，使企业政务公开工作更广泛、更及时和更深入人心。实践证明，坚持“以人为本”，走群众路线，实践制度的“从群众中来，到群众中去”，有利于保证各项制度的合理性和可行性。

综上所述，在企业文化建设过程中，一定不要忽视制度文化的作用，核心理念要彰显于制度上，充分发挥制度在经营管理过程中所起的规范、约束、激励作用，用制度来为企业文化建设保驾护航。

第六节 企业管理需要“软硬兼顾”

在我们的生活中，曾发生过这样一个小故事，某幼儿园家长不及时接小孩，使得该幼儿园老师加班成为常事。为此，该幼儿园出台一规定，要求家长及时接小孩回家。规定出台后，家长迟到现象略有好转，但仍有不少家长经常迟到。后来，幼儿园又出了一个补充规定，幼儿园下午5时15分放学，家长有45分钟的接小孩时间，之后逾时半小时，需交费5元；超过1小时则交费10元。不曾想，规定出台后，迟到的家长由原来每天几个人上升到了几十人。后来，学校不得已取消了罚款制度，但迟到的家长数量再也没有降下来。

以上现象对于我们国人来说，没有什么值得大惊小怪的，如果要说一二，用一句土话来说，就是“幼儿园不会来事儿！”但从管理学的角度，透过以上事例，却能折射出一个管理问题——在组织进行管理时，制度的制定和应用不当，常常会带来负面的效果。要想达到期望的正面管理效果，减少负面效果，需要结合隐性的价值观来进行约束。

通常来讲，人的行为可以分为内在和外在两种约束。内在约束主要是指个人的道德尺度、自身所遵从的价值观念等；外在约束主要指社会的法制法规、组织的规章制度和行为规范等。不管是内在约束还是外在约束，都会因人、因地、因时产生不同的效果。比如上述现象，对于比较尊重制度的德国人来说，制度的硬性往往会起到正面效果，因为德国人的价值观里带有明显的遵守制度的意识烙印。为什么在中国却是负面的效果较多？其原因很简单，中国人的价值观里有着很深的“人情面子至上，而轻视制度”意识。要想改变它，这需要一个过程，而且要“因地制宜，因人而异”。最初幼儿园出台一规定，要求家长及时接小孩回家。规定出台后，家长迟到现象略有好转。其原因是：规定是从大家“重人情、好面子”这一价值观出发而做的硬性约束，起到了较好的效果。后来的罚款行为却触犯了这一价值观，大家也只好以硬对硬，这样引发的负面效果就会明显体现出来。

“欲得天下，先得民心。”靠武力可以略城夺地，但要进行统治，就要从人的思想上进行控制。同样，对于企业的扩张，仅靠资本输出是不行的，还需要靠文化进行管理。就目前来说，为什么一些企业，尤其是跨区域的大中型企业响亮地提出要高度重视企业文化建设？其原因很简单，是因为它们需要用文化来解决仅靠制度不能解决的人的内在约束问题，看到了企业管理需要内外约束的有机结合和相互作用所带来的奇迹。事实证明，世界500强企业和其他百年老店之所以获得经营管理上的成功，与它们高度重视企业文化建设是分不开的。它们的经营者都高度重视价值观的引导和制度建设的有机结合性，都是“恩威并重”智慧的化身。企业价值观是从人的精神层面对管理提出的诉求，企业制度则是从事务完成对人的行为所做的规范。因为企业价值观可以弥补制度所不能涉及的层面，比如，制度可以根据组织结构和业务流程对行为提出要求，但却不能从根本上解决人们愿意不愿意、自觉不自觉执行的意识问题。有些企业制定了一系列规章，但大多不能执行或不能很好地执行，其主要原因是没有事先考虑和解决好大多数人对所定制度主观意识认识上的问题，以致使制度成了摆设，甚至出现负面影响。如果企业通过整合、融合不同的价值观，形成企业员工共同的价值观，不但有利于企业制度的实用性和完善性，而且可以减少因价值观不同而对企业经营管理所产生的破坏性。一个企业的价值观只有被广大员工认可和接受，在此基础上制定的相关企业制度才能更客观地对员工行为产生约束，激发员工的自觉性，才能使制度在执行上得到很好的落实，发挥应有的作用。从这个角度来说，企业高度重视企业文化建设，其目的就是减少制度管理由于“刚性”太强而带来的“硬伤”，回归到既能彰显“人性化”，又能体现“规范性”的文化管理上来。就是让员工意识到，企业的管理是一种自觉行为、规范行为、共同达到目标的行为。它既不是枷锁，也不是权力，而是每个人在组织岗位中所要承担的责任和应尽的义务。