第二章 企业文化理论

第一节 企业文化理论的发展

企业文化管理理论，源于20世纪70年代美日企业的对比研究。当时，美国在同日本企业的竞争中连连败北，日本企业在第二次世界大战的废墟上建立起世界上第二大经济强国，这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，探索其中的奥妙。经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现，美日两国企业之间的差距不在于技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化。

20世纪80年代初，比尔·安伯纳西在《哈佛商务评论》期刊上发表《在经济衰退中进行管理》一文，进一步唤醒人们对企业文化问题的关注之后，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》和《寻找优势——美国最成功企业的经验》等一批重要著作相继问世，标志着企业文化的全面兴起。这一阶段的学者主要从企业文化角度分析美日管理模式差异，着重强调企业文化对于企业经营的影响。到了20世纪80年代中后期，论述企业文化与竞争优势以及核心竞争力之类的著作日渐增多，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越——美国最成功企业的管理经验》一书是其中最著名的作品之一。进入21世纪，人们对于企业文化的研究更加深入，紧跟世界潮流，学者和企业家开始构建以企业文化为核心的企业竞争框架，希望从一个新的角度界定企业的核心竞争力。例如，被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的企业生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”

基于企业文化实践的角度，许多世界知名的跨国企业取得了良好的发展效果，比如朗讯企业的GROWS文化、IBM的蓝色文化，中国国内如海尔集团、华为公司、联想集团等也形成了自己独特的企业文化。进入21世纪，企业之间的竞争更是由过去的产品、质量、服务、技术的竞争演变成信息、知识、能力、文化的竞争，加之信息流通非常迅速促成了企业原有竞争优势的稍纵即逝。因此，世界各国的企业均在寻找一种能永保企业竞争优势的法宝，于是，深入研究和探索企业文化不仅成了当今的时尚，而且成了学术界和企业界所要解决的重大课题。约翰·科特指出：“企业文化在下个世纪10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”但是随着经济全球化和信息社会化的发展，企业之间的竞争越发激烈，各大企业对于企业文化的理解千差万别，在企业文化建设的问题上观点差异很大，再加上企业文化自身具有差异性和难以复制等特点，企业文化建设问题成为一个令众多企业家非常尴尬的问题——一方面非常重视和强调企业文化的建设，另一方面又非常困惑如何建设适合自身的企业文化。

对于中国国内的发展情况而言，企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分而越来越受到企业和理论界的高度重视，已成为一门学问进入我国研究和教学的殿堂。20世纪80年代出现的企业政治思想研究会和研究热潮，已为近年来企业文化研究会和企业文化的研究热潮所升华。这个现象说明，我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学这个层面，而且扩展到了更深的层面——企业文化。

进入21世纪，中国企业面临一系列严峻的挑战。

一是由传统企业向现代企业转型的挑战。这里包括单一的国有制向多元的所有制结构转型，工厂制向企业制转型，厂长负责制向法人治理结构转型，企业的政府隶属制向独立制转型，事业单位职工终身制向劳动合同制转型，大而全、小而全的封闭、半封闭运营制向专业化协作的社会化运行制转型，企业劳动保险制向社会保障制转型，国家包就业向社会自行择业转型等。这一系列转型的实质，是把中国一个个并不是企业的企业转变为真正的企业，因而，不仅会对企业的体制、机制产生重大影响，而且会对传统的企业理念从而对传统的企业文化产生巨大的冲击。

二是国际竞争国内化的挑战。中国加入WTO后，外国企业和产品将大批进入中国。进入中国的企业将按照国民待遇的原则，向我国的同类企业面对面地挑战；进入中国的商品和服务将直面我国的同类商品和服务，在消费者面前一比高下。这里包括产品质量和性能的挑战，品牌的挑战，价格的挑战，营销战略的挑战，售后服务的挑战，以销售国外商品为主的服务贸易的挑战，跨国企业利用全球的采购体系和营销网络在中国建立装配基地的挑战。这一系列挑战，对中国企业来说，不但有物质形态、价值形态的挑战，而且有国际商品和服务贸易游戏规则的挑战，有企业管理观念和运作模式的挑战，还有不同特色的企业文化的挑战。这些挑战将对中国企业形成巨大的压力，同时也为企业的改革提供巨大的动力，使当前推进艰难的改革得以借外力而加快步伐，使中国企业的运行能快速进入国际运行轨道，使中国企业有更多的机会借鉴外国成功企业文化的精髓。

三是信息化、网络化的挑战。在新技术特别是因特网的激励下，大部分企业正在经历一场不亚于新工业革命的大转变。这次革命将触及全球的每一个角落和每一个过程。企业要在21世纪兴旺发展，必须抛开工业时代久经考验的理念，建立一套全新的价值理念和行为规则。

因此，企业文化建设的研究是对中国经济发展的巨大推动力，企业文化建设是保持企业竞争优势的核心，企业文化的发展是对中国经济和社会和谐发展的重要保证。

第二节 企业文化与品牌建设

一、企业文化与CIS

企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和。它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力，是企业员工共同的价值理念和行为习惯。

CIS是英文corporate identity system的缩写，意为“企业的统一化系统”、“企业的自我同一化系统”，通常称为“企业识别系统”。它是指企业综合形象，包括受众对企业语言、视觉、行为、传统、符号等要素的认知。

下面介绍企业文化和CIS所包含的内容。

如果把企业文化也分解成三部分，分别与CIS体系的理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）相比较，我们就会发现它们其实是一个交集，二者之间存在密切的关系。

我们将企业文化分以下三个文化层次来理解。

一是深层的精神层文化。它是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础。

二是中层的制度行为文化。它是对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设。

三是显性的物质文化。它是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体。

我们所说的CIS（corporate identity system）是企业形象识别系统，由MI（理念识别，mind identity）、BI（行为识别，behavior identity）、VI（视觉识别， visual identity）三方面组成。在CIS的三大构成中，其核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI与VI表达出来。

（1）理念识别（MI）。MI是指确立企业自己的经营理念，企业对目前和将来一定时期的经营目标、经营思想、经营方式和营销状态进行总体规划和界定。对内影响企业的决策、活动、制度、管理等，对外影响企业的公众形象、广告宣传等。

（2）行为识别（BI）。BI直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实践经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。包括对内的组织管理和教育，对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。通过一系列的实践活动将企业理念的精神实质推展到企业内部的每一个角落，汇集起员工的巨大精神力量。BI包括以下内容：对内——组织制度，管理规范，行为规范，干部教育，职工教育，工作环境等；对外——市场调查，公共关系，宣传活动，流通对策，课程研发，公益性、文化性活动等。

（3）视觉识别（VI）。VI是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将企业理念、业务内容、行为规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在CI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。一套VI设计的主要内容：

Ⅰ．基本要素系统。包括企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等。

Ⅱ．应用系统。

A．办公用品：信封、信纸、便笺、名片、徽章、工作证、请柬、文件夹、介绍信、账票、备忘录、资料袋、公文表格等。

B．企业外部建筑环境：建筑造型、企业旗帜、企业门面、企业招牌、公共标识牌、路标指示牌、广告牌、庭院美化等。

C．企业内部建筑环境：企业内部各部门标识牌、常用标识牌、楼层标识牌、企业形象牌、旗帜等。

D．交通工具：轿车、面包车、大巴士、货车、工具车等。

E．服装服饰：管理人员制服、员工制服、礼仪制服、文化衫、领带、工作帽、纽扣、肩章、胸卡等。

F．广告媒体：电视广告、杂志广告、报纸广告、网络广告、路牌广告、招贴广告等。

G．产品包装：纸盒包装、纸袋包装、木箱包装、玻璃容器包装、塑料袋包装、金属包装、陶瓷包装、包装纸。

H．公务礼品：T恤衫、领带、领带夹、打火机、钥匙牌、雨伞、纪念章、礼品袋等。

I．陈列展示：橱窗展示、展览展示、陈列品展示等。

J．印刷品：企业简介、商品或服务说明书、产品简介、年历等。

由上得知，CIS三大系统构建的识别体系同企业文化的各个层面密切相关，但也有一些区别。我们可以从以下两个方面来分析。

首先，CIS是企业的统一化系统或企业识别系统，其出发点是为了树立企业形象，打造企业品牌，是从形象策划的角度来做的。而企业文化是以人为本，实现价值观管理，是以提升管理水平，提高企业凝聚力、向心力为出发点，从管理的角度来做的。

其次，企业文化咨询，也借鉴了CIS所涉及的内容，并将其进行整合，尤其是文化的宣贯传播内容和形式都有所体现。企业文化既服务于管理，又兼顾了塑造企业形象的职能，但它最终的归属还是一种管理模式，即文化管理或叫价值观管理。由此看来，CIS工作今后还是应该服务于品牌文化，它是塑造品牌文化的重要手段。

二、品牌战略与品牌建设

品牌，是广大消费者对一个产品及其企业过硬的产品质量、功效、销售服务、美好的文化价值、优秀的管理结果等所形成的一种评价和认知，是企业经营管理者长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任评价标准。它主要体现在品牌认知、认可、忠诚度等几个方面。

所谓品牌战略就是企业以品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物，战略的本质是塑造出企业的核心专长和形象，从而确保企业的长远发展。

（一）品牌战略的内容

品牌战略的内容包括品牌决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立六个方面的内容。

1．品牌决策

品牌决策解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与命运，不同类别的品牌在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。

2．品牌模式选择

品牌模式选择主要表现在是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。较好的区分可以扬长避短，凸显特色和满足不同层次的需求和偏好。

3．品牌识别界定

品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。

4．品牌延伸规划

品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。

5．品牌管理规划

品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设提供保证，在上述规划的基础上为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。

6．品牌愿景设立

品牌愿景设立是反映并支持企业战略，从竞争中脱颖而出，与顾客产生共鸣，激励鼓舞员工和合作伙伴，激发品牌建设点子的迸发，在产品和类别之上产生持续的品牌建设效果。品牌愿景模型是一个促进品牌的发展并用若干种方法使其与众不同的一个结构性框架。

（二）具有代表性的品牌战略

品牌战略的确立应该是围绕企业的竞争实力来进行的，企业要根据自己的情况以及行业的特点、市场的发展、产品的特征，灵活地探寻合适的战略。下面将具体分析一些有代表性的品牌战略。

1．单一品牌战略

单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。单一品牌战略的优势可以让企业集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势。单一品牌的另一个优势就是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传、广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本以及消费者认知的清晰程度。单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆，也需要在各个品牌之间的协调。

当然作为单一的品牌战略，也存在一定的风险，它有“一荣共荣”的优势，同样也具有“一损俱损”的危险。作为单一品牌缺少区分度，差异性差，往往不能区分不同产品独特的特征，这样不利于企业开发不同类型的产品，也不便于消费者们有针对性地选择，因而在单一品牌中往往出现“副品牌”。

2．副品牌战略

采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。这样有效地划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单、不生动的缺点。

3．多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。一个企业使用多种品牌，当然具有的功能就不仅仅是区分其他商品生产者，也包括区分自己的不同商品。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。

多品牌的优点很明显，它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；多品牌彼此之间看似竞争，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响。另外，多品牌可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及其他商品。

其缺点则在于：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。

4．背书品牌战略

背书品牌依附于产品，贯穿于整个公司品牌和项目品牌之中。背书品牌的管理通过在价值链的各环节实施，确保开发项目能够成为公司区别于其他品牌的鲜明特征体现。通过这样的战略，反而提升了整体的竞争实力，也顾及了不同档次的消费人群。

（三）企业自创品牌应注意的事项

首先是品牌定位。好的品牌定位是品牌成功的一半。品牌定位是为了让消费者清晰地识别记住品牌的特征及品牌的核心价值。在产品研发、包装设计、广告设计等方面都要围绕品牌定位去做。

其次是战略规划。企业要通过品牌策划和战略规划来提升品牌形象，提高消费者对产品的认知度、忠诚度，树立企业良好的品牌形象。首先，质量战略是实施品牌战略的关键、核心，质量是产品的生命，严格的质量管理是开拓、保持、发展名牌的首要条件。其次，市场战略是实施名牌战略的根本，实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题，最大程度地满足客户需求。

再次是大力宣传。对中小企业来说，通过宣传，在短时间内让消费者认同其品牌很重要，在宣传过程中要突出品牌的定位和核心价值，找准产品与消费者之间的情感交汇点，让消费者在极短的时间内对该产品产生认知感。

（四）品牌建设的管理之道

由于战略、文化和品牌都是互相融通、渗透的，企业要建设品牌，其思路就是把品牌战略贯穿于管理之中。如果把企业比喻成一棵大树，企业管理就如同大树的根，品牌就是大树的叶子，根深才能叶茂。

那么如何才能通过提升企业管理来推动品牌建设呢？

大部分企业对于品牌这个系统工程，没有一个非常明确的组织体系，要用最快的速度，在最短的时间内，实现经营和品牌的跨越几乎是不可能的。其中最根本的就是企业必须设立自己的首席品牌官（CBO）。企业最高领导者可以先兼任CBO，因为只有这个职位才能够决定做不做品牌、做什么样的品牌，才能够在遇到重大品牌战略决策时当机立断。一个品牌需要经过构建定位、实施发展、维护持续的过程。这个过程越来越需要企业首席品牌官去督导、执行。CBO越来越成为企业品牌战略不可缺少的管理角色，由他做好企业内部协同工作，协调好策划、传播、营销等手段，就可以避免品牌迷失、品牌错乱的现象。

品牌建设中，企业设立部门时，品牌部是不容忽视的。市场已经进入差异化时代，品牌是产品和特色最明显的标志，品牌部的配置是企业可持续发展的一个重要保障。其工作应该是负责企业品牌的战略规划、管理、推广与维护和提升。要进行品牌建设，企业内部组织结构的设立是非常重要的。

（1）战略和文化贯穿于品牌建设。由于战略、文化和品牌都是互相融通、渗透的，企业要建设品牌，其思路就是把品牌战略贯穿于管理之中。

（2）将战略定位融入管理。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。一定要清晰自己在什么领域做、做什么和不做什么、将要达到什么目标，明确自己的定位。定位决定地位，地位就是品牌，地位是能够用同样的战略卖出更多的产品，卖出同样数量的产品能够用更高的单价卖出。一个没有清晰定位的企业就不能够有品牌！

（3）将企业文化融入管理。企业文化绝非简单的标语口号，往往能凝聚成鲜明的企业形象符号，深深印在广大消费者心中，极大地影响着消费者的选择。企业怎么做，怎么发展，都与其文化有关。企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障，是企业行为的内在约束和活力的源泉。

综上所述，战略、文化、品牌之间是相互关联的，文化和品牌都是服务于战略的，品牌的背后是文化，文化又支撑品牌的塑立和打造。

三、企业品牌建设工作中的几点建议

随着行业市场规则的完善和消费者购物的逐渐理性化，企业为了获得市场，赢得消费者的青睐和忠诚，开始意识到品牌建设的重要性。从一开始的注重产品品牌策略，逐渐过渡到注重长远的企业品牌建设。

因为企业品牌建设是一项系统的工程，企业品牌的核心部分是理念体系、行为体系和物化体系的构造，然后才是对外的传播，所以有些企业在建设和塑造企业品牌时却本末倒置，过多地注重品牌的物化和传播策略，而忽视了理念和行为体系的客观性、适应性的描述，造成企业品牌价值观和行为规范的偏差和多样，以致企业很难看到想要的品牌建设效果。企业品牌建设一般要注意以下事项。

（1）认真遵循企业品牌建设的规律和步骤。把企业品牌建设看作是一项系统工程，实事求是，先构建完整的理念体系、行为体系和物化体系，然后再做好传播的策略和管理工作。

（2）经营管理者应作为企业品牌建设工作的倡导者和率先垂范者。首先经营管理者要清晰地把自己想要建设的品牌价值理念和形象描述出来，保证企业品牌建设工作的系统性；其次就要率先作出垂范，选用符合和能够有助于企业品牌建设工作的员工去执行。

（3）视企业品牌建设工作为一项长期的工作来抓。注重和做好企业品牌建设管理工作，要有专门的部门和人员来负责品牌建设的日常工作。

（4）要定期对企业品牌建设工作进行评估。设定几个评估事项，利用定性和定量分析来得到评估可比性。根据评估数据，来调整和完善企业品牌建设工作。

总之，企业品牌建设工作是一项系统、长期的工程，需要企业摆正心态、认真对待，任何浮躁和偏颇的想法都是不可取的，都会受到企业品牌建设规律惩罚的。