2.1 不同时期的人才战略
2.1.1 初创期的“能人”战略
1． 人力资源管控特点
该阶段企业刚刚创建，虽然有较好的市场机会，但对企业来说，各方面的能力还不强，企业发展战略目标是寻求市场机会，获得原始积累，快速切入市场，尽快渡过创业期。
由于企业缺乏实力与品牌，企业的发展主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。此时企业需要人员数量少，但对人的要求很高，最好是多面手，能独当一面，支撑一个业务或一个部门。
在初创期，企业尚未建立起规范的人力资源管控体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理工作。在此期间企业还没有明晰的发展战略和人才战略，但企业创办者为使企业快速突破，主要在吸引和获取企业所需的关键人才上下工夫，满足企业发展需要。企业会制定鼓励关键人才内部创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展。他们会将发现和培养核心人才作为人才工作的重点，为企业的未来发展奠定人才基础。
2． 人才战略重点
在这个阶段，为促进业务发展，企业人才战略的核心是以“能人”为主导，用“能人”拉动业务发展，使企业尽快度过创业期。为适应企业的发展需要，此阶段的人才战略重点包括如下几点。
1） 人才开发以外部开发为主，集中一切资源吸引优秀人才
（1） “求贤若渴”的人才理念。“人才兴企，人聚企发。”企业只有拥有人才才能取得长远发展。人才在哪里？在市场上！怎么获取？用真诚、职业生涯规划、薪酬、“安家”政策、“乐业”政策等多重激励方法。这就需要创业者胸怀广阔，富有智慧，行动果断。
（2） 用“以情为本”的招聘政策吸引人才。“以情为本”的招聘政策的内涵是以解决人才的一切需求为根本，引导人才全身心地投入工作中，通常包括以下内容：协助户籍转移，提供住房，协助转移档案，为家属安排工作，安排子女入学，协助办理社会保险等。在工作期间，企业定期举行招聘人才座谈会，企业领导到招聘人才家中走访，以此了解人才的工作和生活状况，及时解决他们遇到的困难。
（3） 以“零费用”招聘方式吸引人才应聘。具体措施包括：对应聘人员发生的差旅费、住宿费、餐饮费等费用给予报销；组织他们家属免费参观工作和生活环境；被录用人员报到时为他们安排食宿，给予公假让他们收拾家务，对他们的房租、水电费、医药费等给予定额报销等。
2） 启动人才储备工程，吸引校园人才加盟
在引进各类人才的同时，以超前的思维，开始关注内部人才的培养，从院校招聘优秀校园人才。同时，引进社会人才。一方面招聘的社会人才将先进的管理、技术引入企业，另一方面将招聘人才聘为师傅，以“传、帮、带”的方式培养企业后备人才，缩短了人才培养周期。
3） 建立员工职业发展通道，以业务为主导培养人才
创新人才经营管理理念，从业务要求出发，建立管理、专业、市场、技能四条员工晋升通道，人尽其能，使其在本业务工作岗位上成长，实现人才增值。另外，由于此阶段完善的人才培训机制和体系还没建立起来，企业可以逐步开展培训工作，不断提升人才的能力和综合素质等。
4） 用薪酬福利差异化的政策吸引和留住不同人才
在此阶段，从社会招聘人才的薪酬大都实行基于市场的协议谈判制，对于企业急需的中高层管理技术人员要通过市场化、协议化的薪酬福利政策来吸引和保留。
同时，此阶段的“能人”战略也具有一定的风险。要正确处理“个人能力”与“团队能力”的关系，加强团队建设显得尤为重要。这时，需要给“能人”一种展现能力的机制与文化，同时要让他看到团队的重要性，只有团队能力提高，团队目标达成，才能更好地体现个人价值。
2.1.2 成长期的“能人+培养”战略
1． 人力资源管控特点
经历了创业期，企业进入成长期。成长期的企业规模快速扩张，企业发展战略的核心是如何使企业获得快速、持续、健康的发展。该阶段，企业人力资源管控呈现出一些主要特点：企业对人力资源的需求加快，对人才结构化需求更加明显，不但要求拿来就能用，用之则能产生效益，还要有持续的人才供应保障。此时期仍需靠企业关键人员发挥个人的能人作用。
2． 人才战略重点
此阶段人才战略的核心是：从初期的“能人”战略逐步转向“能人+培养”战略，加强人才培养，并逐步完善人力资源制度体系、人力资源管理流程。为实现企业战略，在这一时期，企业人才战略的重点是：人才系统性开发，搭建人力资源管理体系、流程，提供人力资源解决方案，支持现业务和未来业务的发展。
1） 人才开发战略要转向外部开发与内部培养并重
（1） 结构化引进招聘人才。此阶段，企业在对外招聘人才时，要根据业务发展需要，首先确定招聘标杆单位，然后采用以定向招聘为主和公开招聘为辅的招聘方式，所招聘人才一定是在某一技术领域的优秀人才，是具有先进企业背景的经营管理人才，并具备高度的企业文化认同度，招聘这些人才的目的是加快企业人才结构化经营。
（2） 加大对优秀校园人才的招聘和培养。考虑校园人才成长性、文化认同性、稳定性等因素，制定相应的校园人才招聘策略。注重与重点大学建立校企合作关系，保证人才资源，同时严把招聘质量关，让优秀校园人才源源不断加入企业。同时企业要加强对校园人才的系统化培养，让其得到快速成长。
2） 建章立制，引入职业经理人管理
此阶段，企业需逐步完善人力资源制度体系，制定和规范人才使用方面的管理制度和文件，强化制度化管理，同时引入职业经理人，进行人才系统升级。
3） 完善薪酬福利体系，激励和留住人才
此阶段，企业的激励政策要适时调整，做好标杆企业的“薪酬对标”分析。结合企业业务特点、所处的发展阶段、地域等，确定不同的薪酬定位，在薪酬水平上向重点业务、战略业务单元、经营性质复杂、规模大、业绩贡献度高的业务主体倾斜，并向战略职能部门、产品研发部门、市场营销部门倾斜。同时体现工资政策的市场特性，在满足各业务发展的同时，对核心岗位人员进行长期激励。
4） 把团队建设作为重要的工作
企业应把“团队第一、个人第二”确定为团队建设的理念，以此贯彻落实以人为本的企业文化，提高团队凝聚力、向心力，实现团队价值最大化。团队的实质是通过成员之间高度积极自觉的协作来实现组织目标的一种组织形态。按照团队的属性，企业团队可划分为组织团队、项目团队、干部团队、职能团队等。在团队运行上，企业要建立团队规则及相关激励制度，并加以培训，使团队能力得到提升。另外，团队建设是企业文化建设的重要组成部分，要重点在团队精神及团队文化建设下工夫。
2.1.3 成熟期的“梯队建设”战略
在成熟阶段，企业的业绩最好，资金充盈，能够很好地满足顾客需求，流程制度完善，决策及时高效。在这个阶段，企业人力资源管控的主要特点是：企业的发展主要依靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；由于个人已获得较多收入，因此创新意识也开始下降，大企业病开始出现，企业活力开始衰退；人浮于事的局面开始形成；岗位满员，晋升困难，职场天花板效应开始显现。企业初创阶段的元老级人物开始出现“分蛋糕现象”，“诸侯化”态势逐步出现。因此，这一阶段应重视人力资源制度建设、梯队建设和人员优化。
1） 加强人力资源建设
此阶段，应逐步从“人治化”管理转向“法制化”管理，使人力资源管理制度化。联想集团的开创者柳传志曾说过：“我的目标就是形成一套制度，以保证我退休五年后，联想集团的业绩仍然是第一流的。”可见，制度化已经成为现代企业人力资源管理的重要环节。
2） 加强人才梯队建设
通过系统化的人才管理机制，制订各级人才继任计划，设计基于职位胜任力的多层次、多方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，保证集团的永续经营。同时稳定核心人才，完善职业发展通道及任职能力体系，通过系统的培养为未来业务发展提供人才。
3） 完善长效的人才保留机制
如何持续优化人才保留机制、留住关键核心人才成为此阶段人力资源管理的关键。要想留住人才，就要树立资源观、战略观、全局观。着重做好以下几方面的工作：注重内部文化的建设、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的教育培训；通过完善职业发展通道及任职能力体系做好后备人才队伍的管理；通过中长期激励机制来保留人才。
4） 建立企业大学
为进一步完善人才培养与培训体系，加强人才经营培养工作，应建立一个具有企业特色、为企业服务及培养优秀员工的企业大学。
2.1.4 转型期的“再造”战略
为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人才战略的核心是：在业务转型的背景下确定人力资源角色定位，以支持业务转型，逐步建立并完善人力资源业务合作伙伴的机制，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。为支持转型期企业战略，人才战略重点包括如下几点。
（1） 人力资源支持业务转型。企业在转型变革期，人力资源要分析自己的角色定位，支持业务转型。
首先，整合行业领军人物，推动业务成功转型；
其次，要做变革的沟通者，上传下达，及时发现变革盲区；
再次，要创造学习型氛围，持续学习，改进自我；
最后，让变革成为常态，持续性推进。
（2） 以“三大中心”管理模式为转型方向，调整HR自身业务定位及组织架构，提升为业务提供专业人力资源解决方案的能力。
人力资源“三大中心”管理模式，简单来讲就是将HR的角色一分为三，分别为HRCOE、HRBP和HRSSC。其中，HRBP作为HR合作伙伴，HRCOE作为HR领域专家， HRSSC作为标准化HR服务供应商。很多企业的人力资源总监会面临这样的矛盾：满足了某个业务的需要，就会影响整个企业人力资源管理的一致性；如果不满足，业务部门又会抱怨HR不贴近业务解决实际问题。HR的角色一分为三后，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决实际问题；HRCOE的使命是确保全企业政策、流程和方案框架设计的一致性；而HRSSC的使命是确保全企业服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。