四、领导者的授权智慧
（一）授权的理论基础
授权，就是根据工作的需要，由领导者将自己所拥有的一部分权力委托给被领导者去行使，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理的过程。授权是一种各负其责的民主领导方式，不同于听命于一个人的独裁式领导方式。授权的做法在人类社会各项领导活动中都被广泛地运用，任何有效的领导活动都必须实行适当的授权。授权是领导智慧和能力的扩展与延伸，也是权力运用过程中很难处理而又必须处理好的重要问题。
授权应该有三种情况：一是职权的扩大，即授权职权范围以外的权力，扩大权限；二是委托的权力，委托别人完成本是自己权力范围内的职责；三是特定授权，在特定情况下，为完成特定任务而授予权力。授权的理论基础如下：
1．二八法则。19世纪末意大利经济学家帕累托认为，任何国家国民收入分配都存在着一种固定的形态，即拥有高收入的国民仅占全国总人口数的少数，而绝大多数的国民属于低收入阶层——帕累托法则。将这个法则应用于领导领域，就是重要的少数总是制约着次要的多数。“重要的少数和琐碎的多数”中的“重要的少数”决定着群体主要的、大部分的成果和成就。特别是变革时期，这些重要的少数，就更是起到了爆破手、突击队和变革者的作用。百分之二十的权力产生百分之八十的领导效能；百分之八十的权力只能产生百分之二十的效能。因此，领导者应该将重要的少数和次要的多数分开，掌握那些只占少数的重要工作，就能获得大部分的成果，那些众多琐碎的工作完全可以授权给下属去做。
2．比较利益规律。比较利益规律来自于国际贸易理论中的“比较利益理论”。比较利益表明：如果一个国家输出本国生产效率最高的产品，输入本国生产效率最低的产品，那么这个国家的财富就一定会增加。在领导授权上遵循比较利益规律，就是领导者要将注意力集中于实现组织目标最有利的工作上，而将其他工作委派给下属去做。把精力集中在那些机会收益最大、机会成本最小的工作上，而将那些机会成本最大、机会收入最小的工作授权给下属去做。古往今来，许多出色的领导者都是管理自己最擅长的，将自己最不擅长的委托别人去管。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”管理就要管住要害，管住命脉，管住进与出的源头。
3．二律背反定律。二律背反的理论来自于哲学家康德和黑格尔，意思是事物的发展会走向它的反面，相反相成。激励机制和约束机制必须对称。授权是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权，按照二律背反的原理，必须建立授权约束机制，以防止权力被滥用。同“分权”的用权不同，授权更侧重强调对于下属个人的具体特征的了解和掌握，而不是仅仅针对于岗位职责的熟悉。正因为存在较大的授权风险，领导者在授权时，除了要慎重地确定给下属的授权范围和授权大小外，特别要注意对被授权者的基本情况的了解，最好是了如指掌。该授权给谁？授予何种权力？预期效果将会怎样？这些都是领导者在实施授权之前必须解决的问题。如何将这些问题合理有效地加以解决，使最终的结果更加满足战略整体的发展需要，都体现着领导者用权的艺术。因此，如何找到“授权”与“控权”之间的平衡点，做到“授控结合”，使授权效果与领导者预期目标相吻合，是领导者授权艺术的集中表现之一。
【案例链接】
孔子有两个学生，一个叫宓子贱，一个叫巫马期，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好；巫马期则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父也治理好了。巫马期问宓子贱是什么原因，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马期“虽治，犹未至也”。也就是说，巫马期不如宓子贱懂领导的授权艺术。
（二）授权的益处
授权的好处可以概括为以下几个方面：
1．能够减轻领导负担，集中精力处理重大事项。授权使领导者摆脱了“事必躬亲”和“日理万机”的小农工作方式，减轻了领导者的工作负担，领导者可以将注意力集中放在全局性、战略性的关键问题上。对程序性的问题、具体琐碎的事务，可以利用授权下属的方式加以完成，真正“有所为，有所不为”。正因为在一些小事项上“有所不为”，才能集中精力在全局性、战略性、重点关键事项上“有所为”。如果领导者热衷于亲自操刀上阵，那就只能把自己搞得焦头烂额，而下属又会是一肚子怨恨。曾国藩说过：“做大事以多寻替手为第一要义。”
2．能增强下属“自我实现”的效能感，提升下属士气。领导者把自己的权力尽可能大地授给下属，让下属充分享有一定程度的自主权，有了发挥才干、大显身手的机遇，能够满足下属最高层次“自我实现”的需要，摆脱层层听机械命令行事的低落和厌倦情绪，有助于解除上下级关系的僵化和紧张，激励下属奋发向上的动机和工作热情，发挥自身的潜力和聪明才智，创造性地完成工作任务，达到自我实现。西方管理学家诺曼·卡涅斯说过：“如果要我来评价一位领导者的工作质量，我想知道的就只有一点，那就是他的下属工作得如何。倘若我亲眼看到普通员工在不断改进工作质量，那我就知道，他们是在一位优秀的领导者手下工作的。”美国一位百货零售巨头曾说：身为一个经理人，都该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。
3．能加强团队建设，改善上下级关系。授权的动机源于上级对下级的信任，授权的效果产生了下级对上级的感激之情和对所赋权力的神圣使命感，为原本色彩单一的直线级别的关系产生了融洽的气氛；授权也让下属学会自我领导，把领导与被领导的类似主仆的关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系，让团队成员感到自己是强者，有能力实现他们的目标。领导的过程不是强迫，甚至也不是说服，而是让团队成员认识自我和相互依托，形成合作共事、互相支持的组织团队。
4．能加快信息传递速度，提高工作效率。无论是在市场经济的运行过程中，还是在组织的管理活动中，都存在着不可避免的信息不对称的现象。领导活动实质上也是个信息传递的过程。由于上下级所处的具体环境差异，导致了上下信息不对称。通常情况下上情要下达，下情要上传。但由于传递的经纬线很长，传递速度减慢，加之传递过程长而导致的信息失真等原因，就影响了工作效率和质量。通过科学授权，就避免了领导缺乏及时的信息和信息失真而导致的工作失误，同时也充分发挥了下属信息掌握比较全面的优势，从而提高工作效率，有利于具体工作的顺利完成。
5．能发现人才，培养人才。权力集中在一个人手里，势必压制、压抑了下面几乎所有的人才，使他们无法发挥自己的作用，无法显示自己的长处，无法做出自己的业绩，领导就难以发现和培养人才。授权不仅停留在“分身”的层面上，合理的授权可以同领导者用人艺术相互结合。“挑担子的人比空手的人走得快”，通过授权给下属，往下属肩上压担子，锻炼下属的认识能力、分析能力、判断能力和单独处理问题的能力，下属在独立处理事情的过程中，竭尽自己的聪明才智来完成任务，就能发现人才和培养人才，使优秀的人才脱颖而出。
【案例链接1】
松下幸之助深谙授权的奥妙，也深得授权的益处，他说：“当我的员工有一百名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到一千人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可。”
【案例链接2】
英国元帅蒙哥马利在“二战”的紧急情况下出任第八集团军司令官，他任命原集团军作战情报处处长德·甘冈为参谋长，并授权说，甘冈的命令与他的命令具有同样效力。在紧接下来的、决定性的北非战役中的关键时刻，甘冈全权指挥作战，而蒙哥马利却在睡大觉。结果甘冈一举歼灭了德国的非洲远征军，实现了两军态势的历史性转变。
（三）从非授权到授权的转变
从非授权到授权的转变，不仅是单纯的领导行为的转变，而是领导活动的一种质的飞跃，它在领导职责、领导方法和决策方式上都发生了显著变化。
从领导职责上看，非授权状态下，领导“无所不管”，事无巨细，皆由上级领导来决断，下级领导只能听令和服从。下级有事，不管事大事小，必须请示汇报，不经上级领导批准不得擅自行事。领导的“无所不管”，把自己束缚在了具体的战术层次上。管得越具体矛盾越多，越破坏个人之间的感情联系，这绝对没有好处。授权条件下，领导“有所不管”，把注意力和精力放在制定方针、政策和动员各级组织成员支持落实上。领导“有所不管”，才可居高临下，处在战略层面。法国古典管理理论的创始人H．法约尔指出：“没有一个人有这样的知识、精力、时间能够解决一个大企业经营过程中所提出的所有问题。”他进而提出：现代领导者应该有所管，有所不管，不要无所不管，应该管的是重大事情，不该管的是小事，细节交给参谋和部下去做。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中对“重大事情”的解释是“基本性的决策”、“正确战略，而不是令人眼花缭乱的战术”。我国古代军事家孙子也曾说过“良将无外”，意思是说最高明的领导艺术是，他影响和提携“全军”取得越来越多的成就，却很少做直接出成果、出效益的工作。
从领导方法上看，非授权状态下，领导事必躬亲，无论大事小事，都亲自处理，把日理万机的道德信念当成了领导智慧的信条。辛苦劳顿的结果是“君忙臣闲”。授权条件下，领导不问琐事，腾出时间和精力顾大局、抓大事，结果是“君闲臣忙”。古人云：“君闲臣忙国必治，君忙臣闲国必乱。”唐太宗李世民说过，隋文帝“喜察”、“事皆自决，不任群臣”，“一日万机，劳神告形”，这正是隋朝灭亡的原因之一，也是我们今天当领导的应汲取的教训。古人也有评论，“事不躬亲”是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于管事”，是“得其经也”;“事必躬亲”是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可事必躬亲于细节问题的制定。日本索尼公司的创始人之一盛田昭夫说：“日本企业界最成功的领导人不是整天团团转，事无巨细向下级发号施令的人，而是仅给下级一些总的方针，潜移默化地向他们灌输信任，帮助他们做好工作的人。”抱着这种态度，就会获得更多富于创造性的业绩和更多的思路。松下幸之助一方面对诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的精神表示无限的崇敬，认为这是一个领导者具备的难得的敬业精神，值得企业家们学习；但另一方面，对他事必躬亲的处事行为也提出了他自己的见解：……工作不是一个人做得完的，而且也不能处处照顾周到，因此要有下属们分层负责……精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事，授权乃是成事的分身术。
从决策方式上看，非授权状态下，领导个人决策，以片面狭隘的认知水平，独断决策，一意孤行。在授权条件下，领导按照民主科学的程序征求各方面的意见和建议，注重外部咨询，利用专家、咨询机构的“外脑”碰撞出多维思量的火花，形成脑的叠加或互补，来丰富自己的智慧，作出各种科学决策。
美国企业家查雪尔曾谈到授权的重要性，他说：“授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样，整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织也才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。”
【案例链接1】
唐太宗李世民曾和他的大臣房玄龄和萧禹谈到隋文帝“事必躬亲”的治国方略时说：“天下如此之大，怎么能靠一个人的思虑来治理呢？朕正在广选天下贤才，让他们来做天下的事情。朕信任他们，同时督责他们，让他们成功。如果他们能够各尽其才，天下便可以治理好了。”
【案例链接2】
毛泽东在革命和建设中就非常善于授权，发挥每个人的积极性和创造性。例如在战争中，毛泽东给前方将领的电报和指示，很多都写有“请酌办”、“望机断行之”、“请将你们意见电告”、“请按实情决定”等话。即使对于林彪在辽沈战役中开始不打锦州而打长春的错误主张，毛泽东也一方面进行批评和教育，一方面又要求“如有意见请速电告，否则即照此执行”，甚至说“你们如不同意这些指示，则望你们提出反驳”。在淮海战役中，毛泽东也曾电示总前委：“情况紧急时机，一切由刘邓临时处治，不要请示。”可是蒋介石对前方的将领就不放心，每一步行动都规定得死死的，往往贻误战机，造成失败。当时他东奔西跑，经常是气急败坏，但很多将领仍然不听他的。而毛泽东就蹲在西柏坡这个小山村里，指挥着人民解放军的千军万马，战无不胜，攻无不克。造成这种鲜明对比的原因很多，是不是善于授权，无疑是一个重要的原因。
（四）授权的艺术
授权作为一种领导方法和领导制度，是领导进行科学决策和提高领导效能的必然选择，任何一个成功的领导者都离不开合理的授权。领导者的授权，既要符合领导活动的规律，又要有利于实行有效的统帅与指挥，因此，授权必须讲究艺术。
1．视德才授权。同分权的用权不同，授权更侧重强调对于下属个人的具体特征的了解和掌握，而不是仅仅针对对于岗位职责的熟悉。正因为存在较大的授权风险，领导者在授权时，除了要慎重地确定给下属的授权范围、授权大小外，特别要注意对被授权者的德能基本情况进行了解。领导活动不是以领导者为原点的垄断性活动，而是领导者与被领导者融为一体的参与性活动。领导活动的成败，往往不仅在于领导者本身才能的高低，而在于他是否发现人才而授之于权。授权给什么样的人，是领导授权之前需要考虑好的问题。授给谁合适呢？这所谓的合适又是怎样一个尺度？（1）权要授给有责任承担所授职权的人。领导者在授权之前，必须仔细考察被授权者的思想意识、道德水准、性格特点。有时即使被授权者有相应的能力担负起被赋予的职责，但由于他缺少对这份工作的职业道德，不去发挥内在的品德，而是被名利金钱欲望所左右，懒、谗、占、贪，就会异化被授予的权力。正如宋朝大政治家司马光所言：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”《易经》有“厚德载物”的警世恒言，其意为：“唯厚德能承载天下之物。”选择被授权的对象必须强调其内在心性的光明和价值的担当，就是要把权力授给那些有道德意识、道德情感、道德意志、道德信念和道德习惯的人。（2）权要授给有能力承担起所授职权的人。“职以能授，爵以功授。”授权不是权力和利益分配，不是荣誉照顾，而是把权力授给靠得住的人和有能力承担这份责任的人。领导者在授权之前，要全面分析被授权者的能力，如知识、经验、思维、专业特长等，个人的才能只有与其职位相匹配、适宜，这样授予他的权力应最能刺激他发挥自己的优势。既不勉为其难，也不会使其无所事事。尽其所能，工作起来自然积极，领导效能也必然提高。（3）唯有德才兼备者才是权力授予的最佳人选。德和才是可以分开的。有有德无才的人，也有有才无德的人，当然也有无德无才的人。但是，从授权对象的选择标准上讲，德和才不可分开，切不可只顾其一不顾其二。德能正其身，才能称其职。发现人才，并据德能授之以相应职权，各司其职，各尽其能，可以助领导者成就丰功伟业，是其事业成败的关键。
【案例链接】
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请了著名管理专家德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折中。在我们公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。”
斯隆对德鲁克采取的领导方式就是授权式。之所以这样，是因为德鲁克是著名的管理专家，他既有能力，也愿意挑重担。而换了别人，斯隆是不会这么放手的。
2．明责授权。授权不是职务上的晋升，而是一种权力委托行为，为了防止授予的权力偏离组织目标的方向或者权力被滥用等问题，必须建立责任的约束机制，向被授权人讲清所授权力的责任范围，并保持必要的监督和控制。如果授权的结果没有预期的效果理想，那实施授权的领导者将负有不可推卸的责任。领导不是等级、特权、名誉或金钱，而是一种责任。因此，授权一定要讲“为治有体，职责分明”。授之以权，负之以责，权责统一。给下属放出一些权力，让下属分担一些责任，会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分发挥。
明确职责是权力不被滥用的保障。有了与权力相伴随的职责，才能使被授权者明白哪些该为，哪些不该为，哪些不能强为，哪些不能妄为。职责不明确，或光授权不授责任，被授出的权力就可能被滥用。美国管理学家孔茨与奥唐纳说：“不规定严格的职责就授予职权，是管理失当的一个明显原因。”
明责授权的“责”，不仅是领导者口头上的东西，必须建立一套制度和放权不失职、依靠不依赖、宽松不放松的运行机制。德鲁克曾经说：“大公司的合理不是由一个人指挥千军万马，而是借一套特定的机制来传递责任并互相负责的流程。”对领导下属而言，用制度说话永远比个人的发号施令更有力度，也更有效率。
明责授权，还应该建立“无为问责”制度。“无为行为”是指不履行或不正确、及时、有效地履行规定职责，导致工作延误、效率低下的行为；或因为主观努力不够，工作能力与所负责任不相适应导致工作效率低、工作质量差和任务完不成的一种工作状况。无为问责制度把领导重点放到责任上来，问责的主体由“有错”干部转向“无为”干部。那些抱着“不求有功，但求无过”的惰性思维混日子的“太平官”和守摊子的“庸吏”，头上就有了一道“紧箍咒”，无作为或碌碌无为，就要受到相应的责罚。有了无为问责制，那些被授予权力的领导者就会视领导为责任，而不是地位和特权，这体现了一种升华，表明了由权力领导向责任领导的转变，这种转变最具深刻意义。
3．逐级授权。组织机构是分层级的，而现实中不划分部门的组织也是不存在的。组织的管理层级意味着层级之间权力相互制约。在正常的组织管理和领导活动中，上级领导下级工作，下级服从上级的指示和命令是基本内容。没有任何一个领导者能包揽所有工作，授权即是在这样的组织层级中进行的。逐级授权的智慧点是：（1）授权只能对直接下属，层层往下授予。领导活动中权限分配和运用是层层链接，一级管一级，且只管直接下级。领导是分层次的，对任何领导来说，都是一级有一级的权力，一级有一级的责任。这就要求授权要按层级逐级进行。一个下级只从一个上级那里接受分派的职责和授予的权力，并只对这个上级负责。对被授权的下属来说，他只从一个上级那里被授予权力和职责，且这个上级就是他的“顶头上司”，是他的直接领导，而他也只对这位领导负责，有道是“一仆不侍二主”，否则，职责和权力会发生矛盾和冲突。（2）各级做好各级的事，不能越权包办。领导指挥链正常运转的基本条件是层层衔接，领导做好领导的事，各层做好各层的事，不能越权包办，除特殊情况外，领导对授权范围内的事，要不干预、不拆台。下级的权力和责任必须由下级来行使、负责，不能上推，上级也绝不应该接过来。授权之后不再干预，这是一个原则。你可以中止所授予的权力，但不能插手干涉。否则，下级就没责任了，责任只能由上级来负；下级也没有压力了，压力只能压在上级身上。美国总统罗斯福讲：“一位最佳领导者是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导者要有自我约束的力量，而不可随意插手干预他们。”领导者一定要懂得，问题属于哪个层面的，解决问题的对策在哪个层面上，就通过正常的层级程序把权力授到那里。当然，领导对授权范围内的事不越权、不插手，不等于不知情。追求最基本、真实的事情，是领导工作的最基本的保证。
4．充分授权。充分授权，就是领导者授权时只向被授权者提出“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。领导者只要求被授权者做什么和达到什么样的结果，被授权人可以自由选择实现目标的方法，取得成果的手段。西方领导界有句行话：“有责无权活地狱。”卓越的领导者都注重对下属的充分授权。充分授权不同于一般授权，从授权范围的角度看，充分授权已达到领导者合理授权与失控放权的一个临界区域，也可以被认为是有效授权的一个极限。单从授权效果角度考虑，由于领导者充分授予了下属相当大的权力，使得下属在完成任务的时候，不必按原有程序向上级请示，从而节约了大量的审批时间，并且，在遇到重要的突发事件时，所授予的权力使被授权人暂时具有支配特殊资源的能力，随时应变，以保证任务的圆满完成或事件的顺利解决。
充分授权的安排与设计必须建立在以下几个基点上：（1）环境复杂多变。授权环境复杂，并具有突发性和多变性，就会导致上下级掌握的信息处于不对称状态。不授权或者授权不充分，下属就缺乏自主权，就会感到“无用武之地”。对下属充分授权，就能够避免因上级领导缺乏对信息的全面了解而进行的“瞎指挥”。（2）授权对象特殊。以能力的大小和信心的强弱作为维度，下属可以分为四种类型，即能力小信心弱，能力大信心弱，能力小信心强，能力大信心强。能力大且信心强的下属是适合充分授权的理想对象。领导者对这样的下属要具有非凡的认知能力和不同寻常的坚定信心。（3）领导者自身具备运筹帷幄的判断能力、大胆授权的勇气和决心。因为充分的授权已经不断地接近于领导者的失控放权区域，这意味着相应的授权环境已经到了迫使领导者提高授权程度的地步。外界压力的骤变，引起了领导者对授权效果的期望有所提高，而只有通过充分授权，才能为下属提供一种实现预期目标的有效手段和途径。因此，敢于在复杂环境下大胆地进行充分授权，把握好充分授权与失控授权的临界点，使充分授权起到最大的效果，就是领导者授权智慧的最集中体现。
充分授权除了建立在以上的基点，还要把握以下要点：（1）充分授权最根本的是要信任下属，猜忌是授权之大忌。授权本身是一种信任下属的外在表现，如果没有信任为基础，授权活动就不能有效进行，也就产生不了预期的领导效果。（2）授权就要授得彻底。就是领导者要“舍”得权力的下授，该授的权要充分地授下去，授了就要授得彻底，有气魄地让下属对职权之下的事说了算，避免授权后仍加以干预的“放碗不放筷”式的非充分授权。（3）将能而君不御。领导者应该记住：凡是你信任的人能代替你去做的事，你自己永远不要去做；当你忙不过来时，你要深思，你可能是做了下属应该做的事。（4）宽容下属的失败。宽容下属的失败是充分授权的实现条件。日本神户大学教授占部都美在《领导者成功的要诀》中说：“真正的授权是以管理者宽容部下的失败作为前提的。”
【案例链接】
1982年，英国和阿根廷发生了马岛主权之争，战争不可避免。时任英国首相的撒切尔夫人力排众议，决定起用伍德沃德少将任特遣队司令。此令一出，国内哗然。因伍德沃德时年49岁，而且是一次仗都没有打过的“年轻人”，而在海军中，光是参加过第二次世界大战和苏伊士战争的“老将”就可以组成一个连队，选个特遣队司令根本不是问题。按照一般人的眼光，这副重担轮不到伍德沃德来担。但撒切尔夫人却认为，衡量一个人的才能不能只看年龄与资历，而是要看他在岗位上的实际表现。伍德沃德是海军学院毕业的高材生，在担任国防部海军作战计划处处长、驱逐舰舰长等职期间所表现出的过人素质，证明他是一位优秀的指挥官。鉴于此，撒切尔夫人果断拍板：“让这个人去！”在整个战争中，撒切尔夫人使用了“授权式领导”，她给舰队司令伍德沃德授予了“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力”，明确指示完成该项任务的目标就是夺回马岛，至于伍德沃德采取什么样的战略部署，她毫不干预。她把一切都寄托在自己对伍德沃德的识人断人的自信心上。战端一开始，即引起世界关注，英军远涉重洋，孤军作战，形势严峻，压力巨大，但是英国远征军在伍德沃德的指挥下却以意想不到的速度顺利地达到了军事目的。
5．收敛的问题授权。收敛，汇聚于一点，向某一值靠近。从系统论的角度说，授权是一个由上到下逐级进行的一种收敛的系统。授权，说到底是赋予下属领导一定的权力，把问题解决在基层。领导活动过程中有些问题通过层级间的交替逐渐汇聚指向基层，对这种收敛的问题愈研究，愈趋向于答案，越处理越指向基层，于是通过授权就可以解决。所以授权具有向下指向的收敛性。相反，发散的问题是向上指向的，有的问题可以在本层级解决，有的答案就在本领导层。有的问题的解决对策是在本领导层的上级，甚至是上上级，这就不是领导活动中的授权能解决的问题，而是向上级领导“请示”、“汇报”来解决的问题，当然不能授权。
收敛的问题授权，才能够在领导系统中建立合理的层次系列，掌握适当的领导幅度，正确处理层次之间的关系。
收敛的问题授权，就会使被授权人行起事来通晓职分，不妄行、不妄取，心有准绳。谁敢超越本分而胡作非为，也很容易在收敛的范围内加以规制和治理。
收敛的问题授权，一般就要一事一授，把权力集中到一个“事”的焦点上，像透镜一样，具有办好“事”的聚和力量。为了防止权力“外溢”，有关任务完成了就应及时收回权力。
6．授控结合。领导者授予下属的只是权力的使用权，而非所有权，当任务结束时，该权力也将被收回。这就好比在天空中放风筝，按照意愿扯开去，又可以按照意愿收回来。授权与控权总是以相互联系又相互制约的矛盾形式，共同存在于高层的领导活动之中。如果放松了对其中一方的重视，割裂了两者之间的内在联系，就会出现两种极端情况，即“弃权”（授而不控）、“专断”（控而不授）。因此，领导者的授权智慧还体现在“授”与“控”之间的尺度拿捏上。（1）只授可控之权。做任何一件事情都需要控制，这是事情结构、秩序的要求。没有控制，结构和秩序就乱了。控制是为了全局集中在一个方向上，按照一条基本的路径向前走。授权就是这样，权力授到什么程度，给下级以多大的力度，必须考虑可控程度。必须有有效的控制手段，监督权、知情权、最后处置权，这些是不能不保留的，否则授权就可能失控。授权之后不再进行任何干涉，但你至少得知道情况，不然的话，你连奖惩权都没法行使。（2）授权不弃权。尽管从某种角度说，领导者能够授出的权越多越好，但并不是说将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。一方面对下属职责范围内的工作不大包大揽，不干涉完成任务的具体方法，不强求按自己的模式去办，不越级下达工作任务；另一方面又要确定好大的原则、方针政策和严格控制授权范围，除特殊情况外，一般不准越权、不准“先斩后奏”，更不准“斩而不奏”。通过这种可控性，把领导与授权者有机地联系在一起，使授权者能够有效地对被授权者实施指挥、监督和检查。（3）宽松但不放松。给下属以宽松的权力实施环境，允许下属在权力操作中有失误，在失误中自我矫正，获得成功。但对下属的不当思想行为必须加以规范，不能任其泛滥，一味的护短、纵容将会使授予的权力被异化。（4）“分身”又能“收身”。领导既要通过授权向下属“分身”，又要在发现下属素质差、经常越权或背离工作原则、工作目标，经过严肃批评仍不能奏效时，及时削弱其权力，直至收回授权。不授权，会使领导者陷入繁琐的事务圈子里；授权失控，又会造成领导者失责失职，削弱领导。因此，授权与控权的临界边际就需要领导者通过实践找到一个有效调控的参照系，根据该参照系，使“授”与“控”这一杠杆达到相对平衡状态，从而使领导效果达到最佳。要建立一个授权—控制—支持的内在机制。授权后领导者要保留指导权、检查权、监督权、修改权和回收权。覆水难收的授权是失控的授权。有授有控的授权，有放有收，放中有收，收拢的是下属归顺的心。
授权的控制方式主要有两种：一是直接控制，即领导者直接出面的控制；二是间接控制，即运用各种手段（如政策、措施、纪律等手段）的控制。局部性控制主要是对重点、关键等部位的控制；一级控制是只控制直接下级；多级控制是把下边各级都控制起来，多级控制不一定都是直接控制，可以在特定条法制约的基础上，采取视察、检查、抽查等方式进行。控制的方法主要有：（1）报告。建立工作报告制度。（2）检查。定期的，不定期的；明察，暗察；全面检查，抽查；程序的，非程序的等。（3）委派。委派工作组、特派员、督察员、巡视员等。（4）特殊控制。如对特殊事件、重大事项、关键大事、严重问题、极特殊人物，就要采取特殊的控制办法。
【案例链接】
韩非子里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境，他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：‘听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？’赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
（五）授权的阻碍
授权阻碍来自多方面的因素，其中既有主观方面的原因，也有客观条件的限制；既有授权主体领导者方面的因素，也有被授权主体——下属方面的因素。其中授权主体带来的影响，尤其是主观因素的作用往往更为重要，主要体现在以下几个方面：
1．不愿授权。领导能力太强，或过分相信自己的能力，不信任下属，形成一种集权型领导风格。能成为领导者的人通常个人能力都很强，但不能因为你能干，就亲自去做每一件事。首先，你的精力有限；其次，你的工作重心是管理而不是执行；最后，亲力亲为也不利于下属的成长。信任是资本，信任是财富，领导者必须构建信任关系。
2．不敢授权。不敢授权有两种心态，一种是担心授权后“将在外，君命有所不受”，失去对下属的必要控制，偏离目标轨道。这种领导者由于过于谨慎，淡化了授权的合理性和科学性，而阻碍了授权。另一种是畏惧下属的潜力，不能接受或不愿接受下属能力比自己强的现实。这种嫉贤妒能，严重误导了授权艺术的运用，导致“武大郎开店”和“帕金森定律”的格局。领导者应改变与能力强者较劲的消极心理，把权力授给能力强的下属，让他们发挥自己的作用，显示自己的长处，做出自己的业绩。用一个比喻就是：让别人的鸡为你下蛋。
3．不会授权。这种领导者知道授权的重要性，也想授权，但是领导艺术和领导水平有问题，不知道把哪些权力授给下属或如何授予。结果，从战略层转向战术层，所有的事情都自己干，陷入事务主义的“老太太式”的领导方式。在美国，有人对几家最大公司领导人的工作状况做过调查，结果是“他们为那些部下也能圆满完成的工作和会议耗费了70%的时间，真正动脑子的工作只占了8%的时间”。加拿大的亨利·敏兹白格进行过调查，他发现一些领导者50%的时间花在9分钟以内就能解决的琐碎事务上。还有一个英国的调查说，在150名经理中，每人每两天只有一次有半小时时间不受干扰地进行工作。整天忙忙碌碌，却没有忙在工作的重点和关键点上。忙碌的领导辛苦，但不称职。
4．忌讳授权。人是一种有着复杂的生理和心理特征的动物，其思维和行为特征受到某种心理欲望的影响。不论是什么欲望，都可能把人带入某种极端。权力欲望也是这样，如果一个领导者对工作和权力有一种极度欲望偏好，就会沉湎于对权力的追逐，将权力看成是对下属进行人身控制的主要手段或者是自己寻租的资本，凡事都想管，都要管，当然不肯授权。满腹权欲就不可能有授权的胸怀，而且权欲越重，胸襟越小。有时勉强摆出授权的姿态，而没有授权的心态，造成现实领导活动中缺乏授权的尴尬局面。有人曾经评论日本前首相田中角荣“简直是个狂人”，他的权力欲“像风魔一般通过田中的肉体显示出来”。唐代魏征说：“做官要谋大事，而不是谋大权。”领导者只有彻底清除“官本位”思维形成的“权力崇拜症”，才能解决授权的阻碍和影响。
【案例链接】
诸葛亮就是一个因不信任而不愿授权的典型。诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战、空城计等广为后人传诵，莫不显示其超人的智慧和勇气。然而大举北伐时，诸葛亮本应将权力下放给魏延，但他对魏延总是存有戒心，后来选了一个只擅谋略不擅带兵的马谡当先锋。即使是这样，诸葛亮也没有放权，而是亲自在大军后面监督。军中大小的事情，他事事亲为，乃至“自校簿书”，亲自核对账目，“夙兴夜寐，罚二十以上者皆亲揽焉”，最后终因操劳过度年仅54岁就“星坠五丈原”了。他为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，留给后人诸多感慨。诸葛亮为什么会这样呢？用他自己的话来说就是“唯恐他人不似我尽心”。“唯恐他人不似我尽心”就是高度责任感的一种表现。但责任心过强，不信任他人，那么只好事必躬亲，一个人受累，积劳，形疲，神困，以至于不能长久。这就走向了极端，事情就要倒过来演化。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国方略，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡？而若不是诸葛亮“保姆”当得太过“到位”，又岂能导致“蜀中无大将，廖化充先锋”和阿斗将伟业毁于一旦？诸葛亮的这一教训，值得领导者深思。